在過去的2022年，夢天家居前三季度實現營業總收入9。4億元，同比下降2。3%；實現歸母淨利潤1。29億元，同比增長22。5%。雖然年報還未出爐，但夢天家居在前三季度交出了“營收微降、淨利潤大增”的成績單，頗為亮眼。

2023年，夢天家居將朝著什麼方向走？夢天家居總經理餘靜濱亮出“三板斧”：深入一線市場，加強終端賦能；重塑組織架構，提升工作效率；加強供應鏈建設，擴大產品線。

△ 夢天家居總經理 餘靜濱

第一板斧：深入一線市場，加強終端賦能

履新總經理後的第一個月，餘靜濱率先做出了一個令人意想不到的決定：兼任溫州區域經理。讓餘靜濱下此決心的，是對深入一線市場的迫切。

在接任總經理前三年，餘靜濱的職務是夢天家居董秘，工作重心是集團高層管理，再往前是負責夢天家居的產品設計、研發，在某種程度上都處於二線。“我離開一線太久了，只有回到一線，才能真正瞭解到客戶的需求是什麼，經銷商的需求是什麼。”餘靜濱認為，當務之急是迴歸一線瞭解市場。

做區域經理，餘靜濱的目標很明確，就是為經銷商的業績增長負責，同時透過深入一線，更直接地瞭解消費者的訴求，建立起從市場到工廠的及時反饋機制。之所以選擇溫州區域，一方面因為溫州區域的經銷商較多，各個型別的都有，如果能做好溫州區域的經銷商賦能工作，那麼其它地方的都不成問題；另一方面，餘靜濱也有作為總經理的戰略性考量，他計劃將溫州區域乃至浙江省作為全國試點，打造出全新的經銷商賦能體系，強化經銷商的整體運營和服務能力。

“管理層只有深入一線才能更清晰地瞭解客戶需求。”談及此，餘靜濱十分輕鬆，他對於做區域經理的時長也沒有設限，這第一板斧可謂果敢。

第二板斧：重塑組織架構，提升工作效率

2023年，夢天家居對集團整體組織架構進行了調整，從原本“前端銷售+後端生產”的架構，重組為由“前臺、中臺和後臺”三部分架構組成的業務板塊。前臺是銷售及為其服務的市場、品牌等部門的集合，中臺是面向客戶需求，以產品為中心，進行產品研發設計及工藝落地等部門的集合，後臺是供應鏈及製造、保障交付部門的集合，以中臺為核心，其他職能部門為“三臺”提供服務與支援。

重塑組織架構以中臺作為核心，投入力度最大。在人員上，引進了定製領域具有資深經驗的老將帶隊產品研發，並對現有生產線進行升級最佳化，對現有產線分工精細化，增加相關配套產品生產能力。後臺包括製造、採購，保障產品的整體交付。從客戶需求開始到設計、研發與供應鏈落地，再到終端輸出，三臺合力，實現端到端的打通。

“新組織架構將進一步提升組織協同效率，圍繞產品進一步創造客戶價值，提升客戶體驗。”用餘靜濱的話來說，“工欲善其事，必先利其器。”這第二板斧可謂持重。

第三板斧：加強供應鏈建設，擴大產品線

與集團董秘的職責不同，總經理要在一定程度上為企業定下戰略目標，餘靜濱上任後為夢天家居確立的新發展戰略就是“產品為核心”。餘靜濱認為，新的市場環境下，產品力正成為影響消費者決策的第一要素，尤其作為定製企業，如何提供真正能滿足客戶需求的產品，成為決勝市場的關鍵。2023年，夢天家居會更加重視產品，打造產品第一競爭力。

眾所周知，近年來夢天家居不斷從木門向門牆櫃一體化完整木作跨越，成為從木門轉型定製的標杆，推出多風格、多空間、系統化的產品，詮釋“為使用者裝修一個家”的價值理念。

在堅持門牆櫃一體化完整木作戰略的基礎上，餘靜濱再度把產品提升到了新的戰略高度，在餘靜濱看來，打造新產品首先要做的不是加法，而是減法，進一步聚焦客戶需求，最佳化現有產品體系，精進生產工藝優勢，梳理出更符合空間組合邏輯的產品體系，進一步擴大產品線。

同時強化供應鏈建設，建立起覆蓋全國各地的供應鏈資源資訊庫。透過數字化智慧技術，打通供應鏈生產、服務等各個環節，構建數字化供應鏈平臺，其中包括前端材料供應，再到後端生產製造，從而降低客戶的供應鏈成本，提升整體效率，從端到端保障整體產品交付，賦能企業生態。這第三板斧可謂遠見。

在加強終端賦能、重塑組織架構、強化產品體系建設之下，重回一線市場的餘靜濱，又將給夢天家居帶來什麼新氣象，值得期待。