一早我把小王叫到辦公室，跟小王溝通升職的事情，沒想到被小王當場拒絕了，我溝通了很久，感覺小王默認了。然而下午小王就直接給公司老總髮了郵件，申請不要給他升職。

三年前小王加入單位，成為了A辦事處B城的銷售業務經理。經過三年的時間，小王也從一個銷售小白成長為銷售高手。去年底小王被評為了公司優秀員工和銷售標兵，而且小王還被邀請去，給全員分享成功的案例和經驗。

春節收假後，公司對業務區域進行調整。根據公司業務擴張的需求，決定重新拓展一批潛力市場，需選拔一批優秀的人才作為儲備城市經經理。當我把備選的名單報給總經理時，領導問為何去年的銷冠小王沒有報名，我經詳細瞭解才得知，是小王自己不願意報名。

按公司安排，我把小王叫到了辦公室，與小王溝通公司的想法，希望小王申請加入儲備經理專案，這也算是給小王升職了，職級是見習城市經理，且升值後基本工資也會漲一大截。沒想到我剛講完就被小王當場拒絕了。小王說自己不想離家太遠，自己就想做個普通的業務經理……

我轉變了思路，告訴小王說公司有意培養小王。此外雖然根據公司規定，做城市經理就得異地任職，後面還是可以慢慢想辦法調回來的，希望小王能夠理解公司的一片苦心。沒想到小王還是無動於衷，最後我不得不告訴小王，說這是公司老總的意思，小王沒有再反駁，談話也就草草結束了，我以為小王是默認同意了。

晚上我收到公司老總轉來的郵件，一看嚇了一跳，老總詢問小王到底是怎麼回事兒？我一時不知如何是好，於是又打電話問了幾個跟小王關係比較好的同事。從他們那裡得知。原來小王早就瞭解了公司這次的人員提拔計劃，經過評估以後發現提拔還不如不提拔，覺得自己現在因為銷售業績突出，銷售提成獎金已經超出了很多一般城市經理的收入，貿然去一個新地方雖然升職了，然而可能收入還趕不上現在的水平，所以才有如此的表現。

對公司來講，本身希望不斷拓展新的業務，同時覺得小王是個人才，因此

1、拓展新業務就需要大批人才。

2、認為小王是一個可造之材，所以願意給他提供更高的發展平臺。

而沒想到公司本來很好的想法，最終卻迎來小王不理解和不接受的結局。

在很多快速發展的公司中經常可能面臨這種情況。一方面企業希望開發新的業務和推進新的市場的增長。另一方面那些優秀的人才又不願意到新的潛力市場去開拓。儘管在這兩個問題上，我們單位做過一些努力，然而還是不夠的。仔細一思考，其實企業還需要在以下三方面加強。

一是制度層面

首先應該建立相應的潛力市場扶持計劃，這些扶持計劃要有明顯的針對性和可見性，乃至絕對的優勢。

其次還需建立這些市場對應的人才專項激勵計劃。做工作最重要的是人才，要想實現這些新的潛力市場快速增長，吸引優秀的人才前是重中之重。要想吸引人才，最重要的就是人才的專項激勵計劃。這個計劃最重要的就是要真正的激勵性。

第三，還可透過調減成熟區域相應的激勵措施來讓有能力的人到企業願意去開發新的潛力型區域。

二是文化層面

企業內部更應該構建一種團隊主動流動的文化，除了制度本身的規定之外，內部也要倡導流動。 企業可以透過建立內部獎勵和表彰的文化，鼓勵優秀的人才向公司需要的地方流動。要多塑造那些透過內部人才流動實現職業轉型成長和快速發展的典型，讓他們成為企業內部人才流動代言。透過軟性文化環境的塑造，提升整體內部人才流動的質量。

三是執行層面

在具體實施企業內部人才流動的工作過程中要做好充分的準備。既要充分評估可能遇到的阻力和困難，也要充分地做好應對之策。特別是企業在實施某項具體的戰略實施之前，就應該對戰略實施之後，可能面臨的現實情況有充分的估計，同時提前做好相應的預案。針對人才流動面臨的困難，要有充分的準備和充分發揮發動各方面的力量。做好思想工作。

事實上不管多成功的企業，除了從開始時就形成了良性的人才流動文化外，大部分企業都可能面臨著內部人才流動難的問題。如果強制執行制度有可能導致大量的人才流失，如果不執行制度，有可能導致企業內部存在管理風險。因此建立企業內部的人才流動機制，本身具有一定的長期性和挑戰性。

你怎麼看小王的舉動呢？你支援小王的選擇嗎？歡迎分享您的觀點。

【微解職場】 資深營銷管理 高階人力資源師，十餘年營銷管理經驗 擅長人力資源管理、營銷管理策劃。關注@微解職場，收穫高價值的職場觀點、管理實踐和職場生存智慧。