職場上，當你升職加薪，變成了團隊的領導，這個時候，公司就把團隊交給你了，對於公司的投資，你要怎麼怎麼樣發揮好下屬的潛能，做出成績，而員工則把自己的時間投資給你，你會怎麼利用好他們的時間，讓公司和員工都得到超額的回報呢？

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管理下屬的原則

對於下屬，他不是你的私有財產，不是你說啥就是啥。而且現在的90後，00後，他們有性格，有想法，你讓我不爽，那我就走。

所以過去那一套頤指氣使行不通了，現在管理下屬，需要有新的觀念，新的想法。

對於下屬的管理法則是：“

洞察並理解下屬的能力及性格特點，激發潛能，培養團隊

”

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如何有效管理下屬

1） 用人所長

有效的管理者使人發揮長處，他知道只抓住缺點和短處是幹不成任何事的，為實現目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。

利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。

管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在於擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。

我們在選人的時候，根據崗位需求，需要選擇的是有特長的人，找到那個長板，這樣能把事情做起來，這也就是長板效應。

如果總想著不犯錯，那就是想著補齊短板他的裝水量取決於短板，那這個人是平庸的，只能是不犯錯，維持現狀。

重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。

員工做自己擅長的事情，效率會搞很多，這樣會形成正向迴圈，可以激勵員工做出更大的貢獻。

比如一個財務人員，能力很強，但是不擅長於溝通，如果自己做，沒有辦法做，但是到了公司，他可以專注於做財會，溝通的事情讓別人做就好了，這樣就可以發揮大家的長處，把事情做好。

2） 佈置任務五問，確保員工正確執行任務

這種工作場景你熟悉嗎？

當領導佈置完任務

領導：“趕快去做，我不會說第二遍”

員工：“這個我有點不明白”

領導：“我不是說了嗎？ 怎麼還不明白”

員工：“這個應該怎麼做？”

領導：“你自己不會想啊，什麼事都來問我，還要你做什麼？”

完成任務後：

領導：“我不是跟你說過，怎麼做成這樣了？”

員工：“我按照您的吩咐做的，怎麼就錯了呢？”

領導：“我讓你做的事情怎麼樣了？”

員工：“早做完了，你也沒有說要回復你啊”

而日本人佈置任務是這樣的：

領導把任務講一遍

一問：

領導：“你聽明白了嗎？”

員工：“聽明白了”

二問：

領導：“那你複述一遍”

員工：“****&&…………”

三問：

領導：“這個任務的目的是什麼？”

四問：“&&&&******”

領導：“在執行的過程會出現什麼問題？ 出了這些問題， 你打算如何解決？那些你會向我彙報，那些不回報”

員工：“***&&……………”

五問：

領導：“如果讓你自己做，你會怎麼做，你有什麼建議和改進？”

員工：“***………………”

這是交代任務講五遍。

在這個五問中，

第一遍，與下屬交代清楚需要完成什麼事情

第二遍，讓下屬複述，確保下屬聽到的資訊與傳導的資訊一致

第三遍，讓下屬知道任務的目的，確保不會偏離要達成的目標

第四遍，讓下屬提前想好，會出那些問題，出了問題怎麼解決，那些會彙報，確保那些需要老闆決定，那些員工可以決定，既給了員工自主性，也要保證任務不出偏差

第五遍，詢問下屬會怎麼做，培養下屬的自主性。

這樣一番下來，領導和員工有關任務達成一致，執行中不會出現偏差。

3） 執行過程中進度跟進

在執行的過程中，需要對進度進行跟進，當然要不需要天天問，這樣領導的時間也不夠，下屬也覺得沒有自主性。

那如何跟進進度，這裡可以用任務管理工具，目前市面上有很多工具，把要執行的任務放到工具裡面，每日進行更新。

然後在每週週會對工作的進度那些跟進，完成了多少，完成的結果怎麼樣， 出了什麼問題，是怎麼解決的，接下來怎麼做。

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輔導員工提升

對於下屬，需要經常進行溝通，如果沒有人更他溝通，會沒有方向，針對不同的人呢，需要有不同的方案，其中有一個模型很好用，叫做GROW模型，這個模型個體員工來輔導的，幫助員工提升。

GROW模型四要素：

第一，目標（Goal）

，透過啟發性的問題，幫助被輔導者整合冬奧自己真正的目標是什麼。負責人引導被輔導者意識到，和業務部門的溝通方式是自己面臨的一個挑戰

第二，現狀（Reality Check）

，教練要讓員工客觀的看到問題的原因是什麼。負責人慢慢引導，讓員工自己分析問題，慢慢看到日常工作中有哪些無效的溝通，浪費了大家的時間。

第三，解決方案（Options）

，幫助員工找到問題解決方法，看到自己以後該如何做，如何改進。

第四，行動計劃及評審時間

（What，When，Who，Where，Why should be done？），和員工一起執行改進的目標和下一步行動計劃

GROW模型是以對方為中心，幫助對方成長。要對諮詢的問題背景有大致瞭解。可以對自己相關領域的經驗做一個梳理，自己過往為什麼會成功？ 成功背後的道理是什麼？這些道理是否有邊界範圍？ 是否可以好用這些道理幫助別人成功。這個模型可以很好的幫助員工建立自己的目標，找到方案，定出執行計劃，最後覆盤。

那如何使用GROW模型。

第一，首先引導對方思考，解決的問題是什麼，目標是什麼

，如何評估目標， 不要什麼都替對方想好，如果你說了個目標，對方就期望你會說出答案，所以需要問，他的目標是什麼？

在這裡，目標裡面需要有公司的目標和個人的目標，而且個人的目標是跟公司相關，而不是隻關注個人發展的，

比如說，我們的公司的讓員工定目標

從公司層面，可以從以下方面考慮：

專案，任務準時完成

敏捷實踐

知識積累

工作最佳實踐

從個人發展角度：

專業能力發展

管理能力發展

軟技能的提升

比如目標是 從普通的工程師到高階工程師

第二，其次，引導對方找到解決問題的原因

，看到問題真相。 現在的情況怎麼樣？現在的現實情況是什麼：什麼事，什麼時候，在哪裡，有多少，頻率等。

如果事情發展得不順的話，還會涉及到誰？對你來說會發生什麼事情？

到目前為止你是怎麼處理的，結果如何？是什麼使你裹足不前？

問完這些問題，你就知道自己到目前的狀況是怎樣的。

目前是普通的工程師，為什麼不能提升為高階工程師，是因為專業知識不過硬， 還是技術不行，還是學歷不行？ 為什麼會停滯， 需要找到看到自己的問題，看到問題的真相。

第三，接著激發對方思考有什麼選項，有什麼解決可能性。

多用啟發性，欣賞性的探尋。一方面透過提問引導對方找到解決問題的答案，不要代替對方思考，給對方答案，另一方面，對於什麼事正確的，解決問題的思路是否正確自己心裡有判斷，不能被對方發散，凌亂的思路擾亂。

從普通工程師到高階工程師，需要哪些技能，需要哪些專業知識，這些知識和技能可以怎麼提升？ 可以讀在職研究是，可以上網學，可以看書學習，可以參加培訓， 也可以找老師傅請教等等。

第四，最後一起制定下一步行動計劃，要引導對方朝正確方向。

你選擇哪個/哪些辦法？這可以在多大程度上達到你的目標？如果不能達到，那麼還缺少什麼？準確地講，你將會在什麼時候開始並結束每項行動或步驟？

要完成這些行動，按1-10分打分，你的承諾是幾分？是什麼阻礙你沒有打到10分？可以做些什麼，把分數提高到接近10分？

接下來就需要做決定，採取什麼方法？ 然後對這些方法打分，必須到8分以上，這個行動才有可能實施。

第五，追蹤輔導效果。

按照輔導計劃，過一段時間檢查輔導效果。看看哪些實現了，哪些沒有實現，檢討教練輔導過程中的方法是否合適。

輔導下屬成長是領導的重要職責之一。

《論語·堯曰》有言：“不教而誅，謂之虐。”意思是，如果管理者事先對下屬不予以教化，不告之行為的規則，等到下屬犯了錯，就立刻進行嚴厲的處罰，這是一種赤裸裸的虐政。

那如何讓下屬成長呢？ 需要用下屬所長， 給與下屬發揮空間，佈置任務要五問，確保員工正確執行任務，跟進進度。 根據每個員工的特長，給與不同輔導，讓他們提升。

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