我們先從一個比較常見的使用者分層模型開始。
把使用者分為潛在使用者、新使用者、啟用使用者、成熟使用者、衰退使用者，是我們比較常見的使用者分層模型。在使用者分層模型中每一個型別的使用者都有其明確的定義。通常情況下，該使用者分層模型中每一層使用者的定義為：
潛在使用者：
點選廣告未下載APP
新使用者：
下載APP並完成註冊
啟用使用者：
註冊後完成1次關鍵事件
成熟使用者：
完成關鍵事件的頻次達到N次/週期
衰退使用者：
累計N週期完成關鍵事件小於N次
我們以某投放在今日頭條資訊流廣告的電商類APP為例，其對應該使用者分層模型的定義就可以是：
潛在使用者：
點選今日頭條資訊流廣告但未完成下載
新使用者：
完成APP下載並註冊
啟用使用者：
完成首單
成熟使用者：
訂單數達到平均每月2單
衰退使用者：
連續90天未下訂單
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First Point
理清使用者分層與使用者分群
以上是一個比較常見也比較簡單的使用者分層模型，但當用戶分層和使用者分群同時出現時，往往很容易被混淆。
為了方便大家更好的理清這兩者之間的關係，這裡舉個例子以示區分。例如，我們將使用者分群，初步分為以下五類群體：
小鎮青年：
生活在四線及以下城市，年齡在20-25歲之間
城市白領：
生活在二線及以上城市，年齡在25-35歲之間
銀髮一族：
年齡在60歲以上的退休老人
高消費力人群：
月均訂單金額在1000元以上
中消費力人群：
月均訂單金額在500元以上
在使用者分群中，通常會出現交叉的情況。例如：易大妹既符合城市白領的定義，也符合中消費力人群的定義，會屬於這兩個使用者分群。但易大妹不可能既是中消費力人群又是高消費力人群，所以只能屬於某一個使用者分層中。
使用者分層最大的特點在於很多分層之間的使用者是遞進或者遞減關係，而使用者分群可能會存在交叉關係。具體而言，這兩者的區別為：
使用者分層：
層與層之間是遞進或者遞減的關係，同一使用者只會歸屬在某一層分類中
使用者分群：
群與群之間可能存在交叉關係，同一使用者有可能歸屬在多個分群中
由此，不難發現，相較於沒有交叉情況層層遞進的使用者分層，有交叉情況網狀結構的使用者分群會更加細緻。也正是因為使用者分群有網狀結構，會經常出現同一個使用者被分配至不同使用者群體的情況，這就會導致針對某一個使用者制定的運營策略具體到某個人時，可能會同時接受到多個運營策略。
例如易大妹，既是城市白領也是中消費力人群。我們針對城市白領有一套運營策略，針對中消費的人群也一套運營策略。這時這兩個策略之間的優先順序怎麼選擇？會不會出現中消費力人群的策略執行到易大妹的時候，會對易大妹城市白領的定位有削減作用？
當出現這種情況，如何衡量運營策略之間的優先順序，就顯得非常關鍵。針對使用者分群的運營策略在執行過程中要比使用者分層複雜許多。
所以，在實際運營過程中，我們一般先進行使用者分層再進行使用者分群，也就是先將使用者定義好N個分層，然後再在每一個分層中進行使用者分群。
一般情況下，將使用者分為5層是比較好的選擇。如果太多，運營的目標會過於分散；如果太少，運營顆粒度會過粗。
2 Second Point
正確認識使用者分層
在理清了使用者分層和使用者分群的區別與聯絡後，我們在實際應用使用者分層的過程中，需要注意以下3點：
使用者分層沒有統一標準，只有最佳實踐，需要持續迭代
在易觀數科服務客戶的過程中，我們一直強呼叫戶分層是沒有統一標準的，但可能在某些行業和某些場景裡會有一些最佳實踐。使用者分層的策略和使用者分層的模型也是需要持續迭代，而不是一成不變的。
比如在電商領域，阿里電商平臺中的使用者分層模型，我們不可以直接套用到知識付費、社交或者內容領域中。而是需要我們自己去根據實際業務情況，去構建符合自身的使用者分層模型。
這裡和跟大家分享的也並不是針對某些行業的最佳實踐，而是分享一個思路或者說方法論，是具有一定的普適性的。
使用者分層沒有統一路徑，只有底層模型，需要抽象思考
使用者分層這件事情，不是根據某些固定的步驟就能做出來的。而是需要結合我們自身業務的實際情況，去抽象地看待這件事情。
為什麼要抽象？因為當你從A公司到B公司之後，不可能直接重建你的整個知識體系，發生特別大的轉變。抽象的過程是指我們在進行使用者分層時，需要把它脫離出行業和場景的某些特質，然後變成我們底層思考問題的方式。
使用者分層不能解決全部問題，只能解決部分問題，需要明確目的
使用者分層只是解決問題眾多手段中的一個。在我們整個實際運營的過程當中，還需要透過一些其他的方式方法，才能夠達到最終的運營目標。
所以說，不要指望使用者分層能解決所有問題。我們進行使用者分層只是最終的一個手段、一個工具，它只能解決部分問題。
3 Third Point
追本溯源使用者分層
3.1 為什麼要使用者分層
其實，不管是使用者分層還是使用者分群，怎麼稱呼本身並不重要。因為這兩者都只是我們的運營手段或者說工具。如何藉助這個工具去解決我們的問題，才是其中的關鍵。而為什麼要做這件事情，才是其中的本源。
迴歸到為什麼要做這件事情，我們可以自上而下回答這四個問題，進行分解：
核心業務訴求是什麼？
CEO給到我們一個目標，去年的年度GMV是150億，今年要提升到200億。這是很多公司團隊內部的一種溝通語言和方式，即將CEO制定的目標確定為KPI，該KPI也被定為核心業務訴求。
但並不是這樣的，因為核心業務訴求是相對抽象的。例如，我們會把核心業務訴求定義為：提升使用者LTV（Life Time Value，生命週期總價值）。那麼，衡量使用者LTV其中的一個因素，可能就有GMV ，也可能還會有其他的指標和構成。
不同階段、時期的業務目標是什麼？
確定了我們的核心業務訴求是提升使用者LTV後，根據這一核心訴求，我們就可以明確不同的產品發展階段、公司發展時期的業務目標。
假設某一階段、時期的業務目標是提升GMV。那麼根據GMV的公式可以得到：GMV=支付使用者數x每筆單價x購買頻次，（注：GMV的公式根據行業可能有所不同，需結合自身業務得到），根據這個公式拆解，要想提升GMV就可以從以下三個方面入手：
提升支付使用者數
提升每筆單價
提升使用者購買頻次
達成目標的手段有可能是哪些？
根據GMV拆解的以上3點都是我們解決問題的切入點，可以幫助我們找到達成目標的手段。
例如，提高使用者的復購率。復購率決定購買頻次，提高復購率只是我們最終要達成的一個指標，中間的路徑和過程可以用來拆解成我們的手段。像提供更優質的商品、提高使用者觸達的精確度、降低使用者在產品裡的決策成本等，都可以是我們達成目標的手段。
如何落實手段並有效監測？
當這些手段落地時，我們需要有一些工具做支撐和提效。比如我們需要有使用者標籤資料、使用者行為資料、以及最終這些手段落地運營後所制定的策略。
以上，就是我們為什麼要使用者分層的本源，即從核心業務訴求開始拆解、到業務目標，再到達成業務目標的手段，最後到引導手段落地並監測的過程。
3.2 使用者分層的深層思考
這些都是在解決公司某個階段遇到的一些運營問題或者說KPI的問題。那麼，除了以上四個問題，我們還能不能再繼續深入思考、再往上幾個層次思考一下這件事情？
再往上，我們還可以繼續回答這六個問題：
公司的戰略是什麼？
公司的願景、使命、價值觀是什麼？
使用者的感知路徑是什麼？
時代趨勢？大環境？經濟週期？
人性？動物性？
自然規律？
我們做這件事與公司的戰略；公司的願景、使命、價值觀是什麼關係？再往上，脫離出公司主體，我們面向的其實都是一個個的使用者。我們在任何公司其實最終都是在做使用者運營，那麼使用者的整個感知路徑又是什麼？
再往上，我們去看整個時代趨勢、大環境、以及當下所處的經濟週期。繼續往上，則上升到一些玄學的東西，人性、動物性、以及自然規律是什麼？
隨著不斷地深入向上思考，你會發現其實你掌握的並不是解決問題的一系列工具，而是可能會解決比如你個人加薪升職的問題。
通常我們會遇到這種情況，在公司裡工作了一年，發現很忙併且幹了很多事情，但最終並沒有得到想要的一些回報或者正態激勵。可能就是在我們去執行“為什麼要使用者分層”的四個問題時脫離了公司戰略的思考和關聯，就會導致我們走偏了，或者選取的切入點和出發點與公司戰略不夠貼近，無法把使用者分層實現價值最大化。
跳出公司本身，其實我們每個人都需要成長，有些人可能會在一個公司裡工作五年、十年甚至更長的時間。當我們跳槽換一家新公司的時候，我們的思考方式是需要沉澱下來的。沉澱的過程就需要往更高的維度去思考。
綜上，從整個脈絡看，我們使用者分層時，公司戰略是最根本的出發點、核心業務訴求是一個切入點、而業務目標則是潛入使用者分層的一個落腳點，最終的執行點就落到了手段上。
最後，使用者分層這件事情，並不單單只是一個簡單的工作，或是階段性的事情。我們希望大家能夠站到更高去思考，把它變成自己內在的一項能力。不僅能解決實際運營工作中遇到的問題，也能幫助到個人的升職加薪。