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文 | 華商韜略 阿團

藍月亮好不容易打下的王座為何沒了？這個慘痛故事背後重要的啟示之一，做企業就是別被馬雲忽悠了——線下真沒那麼不重要。

2000-2003年期間，憑藉洗手液，藍月亮一“液”成名；2008年在投資人高瓴資本的支援下切入洗衣液市場，引領行業變革。

在二十多年的發展歷程中，藍月亮不斷分羹，成為本土企業中的代表品牌，不僅擊退了一干外資，還成為中國市場洗衣液老大。

但到了2015年，藍月亮開始走上“衰落”之路。

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這一年，面對品牌的極高“滲透率”和電商高銷量所帶來的“渠道錯覺”，總裁羅秋平希望可以在傳統賣場渠道增加更多的議價權，無奈最終談判破裂。

於是，藍月亮從大潤發、歐尚、家樂福等賣場撤離，主攻線上渠道和“月亮小屋”自建渠道，發起了一場聲勢浩大的退場運動。

也就在同一時期，阿里開始佈局新零售，重心從單純線上，到線上線下並重，包括大潤發母公司及銀泰等。

藍月亮負氣出走的底氣來源於它在線上渠道的小有成就：2014年藍月亮以2.3億元的銷售額取得了洗衣液網路銷售冠軍。

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這一退場給競爭對手提供了趁虛而入的機會，其它品牌不斷崛起，藍月亮面臨著巨大的挑戰。

線上電商銷售的“薄利多銷”策略某種程度稀釋了藍月亮的品牌溢價能力。

“直銷+社群O2O”的模式下，全員營銷戰略，很多在藍月亮供職多年的“老月亮人”紛紛選擇離職，這是銷售下降之外，藍月亮的另一大損失。

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藍月亮在十幾年前異軍突起，靠的就是一支在賣場抗打的“鐵軍”，只是放棄傳統渠道後，居高不下的離職率和員工價值的低使用率，直接攤高了運營成本。

缺少了線下渠道“人海戰術”的一對一消費者推廣，藍月亮新品超濃縮洗衣液在市場上沒有掀起波瀾。

藍月亮低估了傳統賣場的價值，同時也高估了線上渠道和“月亮小屋”自建渠道的能力。

僅一年時間，藍月亮就意識到了傳統KA賣場的重要性和必要性。

2016年，藍月亮開始陸續恢復與商超賣場的合作。

但為時已晚，多年積攢的賣場優勢已經被競爭對手超越，重奪賣場話語權十分艱難。

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據中華全國商業資訊中心統計，2016年，藍月亮的市場份額下降明顯，被其他品牌迅速反超。

這一年，從藍月亮退出傳統賣場開始到戰略新產品滯銷積壓，讓藍月亮的飛速發展按下了“暫停鍵”，也讓藍月亮走向了自己的“大敗退”時代。

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