編輯導語：使用者的增長模型，要怎麼選呢？本文作者以網際網路的常用模型海盜模型為例，分析為什麼生鮮類電商業務不能選擇這類模型，以及哪些情況下不能直接套用理論模型，一起來看一下吧。

去年，公司剛招了一個海歸小夥子，勤奮好學，能時不時引經據典，丟擲一個又一個理論模型。前不久，他接手了一個生鮮類電商業務。在梳理業務的增長思路時，他引用了網際網路增長的常用模型——海盜模型（AARRR），運營的底層邏輯很清晰，細節執行也很到位，但是使用者的轉化就是不見增長。

這是為什麼呢？讓我們先來看看海盜模型的結構。

第一步——獲取使用者，對於任何業務來說，獲取使用者都是業務開展的前提，沒有太大的問題。

第二步——提高活躍度，對於遊戲、社交等虛擬產品，提升活躍度是合理的，活躍能帶來粘度和轉化的可能。但是對於生鮮電商，就會出現問題。

讓我們還原一下生鮮電商的業務場景，使用者登入生鮮電商的APP後，他的第一訴求是什麼？是買生鮮！看看有沒有他想要的生鮮商品，東西新不新鮮，價格貴不貴，售後有沒有保障。

生鮮的購買來源太多了，線下超市、周邊菜場都能為使用者解決生鮮的購買問題。如果新使用者沒有了解到他所關心的資訊，出於對陌生平臺的疑慮，使用者就會回到他原先的購買渠道，從而造成流失，活躍就無從談起了。

第三步——提高留存率，問題就更大了，一個生鮮電商的使用者憑什麼留存？是因為這個軟體好玩嗎？是因為次日登入有福利嗎？還是因為他的優惠力度大嗎？都不是！是因為使用者體驗過這家電商的服務，對服務感到滿意，對商品質量認可。

我們換位思考一下，如果你身邊有非常多的生鮮來源，你會每天逛一家自己沒體驗過的生鮮平臺嗎？如果你購物了一次，但是體驗非常糟糕，你還會繼續留存嗎？我想大家的答案都是否定的。

第四步——獲取收入，這步也叫變現，是業務賺錢的關鍵環節。單從方法上看，沒有太大的問題，但順序不太適用。遊戲、社交類產品的使用者，可以在付費前體驗核心服務內容，再決定要不要付費。但生鮮電商的使用者通常不能免費體驗核心服務內容——生鮮商品，如果要體驗，就要先付錢。付錢完，使用者才能瞭解商品的好壞，才有後續的活躍、留存。

第五步——自傳播，對於生鮮電商也適用，不再此贅述。

綜合以上的分析，生鮮電商因為業務的特殊性，不適合直接套用海盜模型。如果非要用海盜模型做增長，不是不行，而是要對模型進行微調：使用者獲取 → 建立信任 → 轉化付費 → 提升活躍 → 提升留存 → 再次轉化付費 → 自傳播。

那到底哪些情況不能直接套用理論模型呢？這裡整理了3種情況，供參考：

01 業務本身屬性特殊的情況

選擇模型前，需要先了解業務的底層邏輯，不同屬性的業務選擇的模型不同，通常可以從以下幾點切入分析：

1. 業務是實體業務還是虛擬業務

實體業務在短時間內無法大量複製，線下的供應能力決定了業務的增長速度。同時，實體業務在交付環節會受到客觀因素的限制，限制了服務的範圍。如果拉新能力和供應能力不匹配就容易出現浪費資源的情況。

而虛擬業務主要成本來自於研發和宣傳。複製一份商品的成本極低，同時商品的交付基本不受時空限制，這種業務就適合免費嘗試，大量引流的運營模型。

1. 業務是實體業務還是虛擬業務

有些業務天然復購率極低，比如婚慶類服務。這種業務在開展過程中，就需要第一時間解決使用者的顧慮點，在第一次見面就要拿下使用者，還要想辦法大幅提升客單價。否則使用者流失後，就會選擇其他途徑解決問題，迴流的可能性也極低。

而復購率高的業務，比如零售、打車等，使用者使用的機會非常多，不用著急在第一次見面就立刻獲取高額的訂單，完全可以用低價甚至免費的策略模型讓使用者充分體驗。

2. 業務的復購情況

主流的盈利模式包括4類：

直接售賣主營商品/服務盈利

主營商品/服務免費，靠增值服務盈利

主營商品/服務免費，靠廣告盈利

以上3種模式混合

對於不同的盈利模式，套用的策略模型也有所不同。直接售賣商品、服務的模式需要強調該商品/服務能解決使用者什麼問題，使用者需要花多少錢，簡化使用者的下單決策流程。

而主營商品/服務免費的，則需要重視使用者的體驗，以提升使用者粘度為運營的主要目標和策略。

2. 業務的復購情況

俗話說“條條大路通羅馬”，使用者解決問題的途徑通常不止一種。以生鮮電商為例，使用者可以透過線上競品，線下常規市場等手段解決採購問題。

在替代手段較多的情況下，使用者的活躍與留存通常較難提升。這種情況下常規的增長模型就不太適用。此時就需要強調商品/服務的差異性，讓使用者意識到你的獨特之處，才能實現業務的增長。

02 角色身份不合適的情況

一個公司的業務往往是由多個部門共同協同完成的，在同一部門內，也有不同的分工。每個人能獲取的資源，能左右的決策往往很有限，這個時候就需要考慮目前的能力現狀，適當選擇模型。

舉個例子，卡諾模型很多人都很熟悉，是一個確定需求優先順序的模型。

卡諾模型將需求分為5類：

在業務開展過程中要優先做好基本的需求，減少無差異、反向的需求，在條件具備的情況下，滿足期望型、興奮型的需求。

模型沒什麼問題，但是使用模型的人職位有一定要求。能順利使用這個模型的人基本都為業務高管，能對業務的取捨做出決策。而基層運營人員，接到什麼任務，就要完成什麼任務，很少有決策話語權，因此卡諾模型就不適用。

03 時代背景變化的情況

許多模型往往建立在諸多假設之上，很多人只看到了模型，看到了資料，但是忽略了假設條件。

舉個例子，有研究稱，每日優鮮這類前置倉生鮮電商業務，只要達到每個倉日均1000單就可以實現盈利。該模型是在生鮮電商沒有充分競爭的情況下制定出來的，在當時確實是合理的。但是隨著越來越多的大廠踏入生鮮電商行業，競爭日益加劇。為了搶奪流量，大家都在紛紛補貼使用者，成本的上升讓原本的盈利模型不再成立，如果還是沿用原來的模型指導業務，必然會出現問題。

04 結語

增長模型的選用是一門學問，選好了事半功倍。選錯了，就有可能把團隊往火坑裡帶。大家選擇模型的時候請一定要慎重。

本文由 @老鹿Lucas 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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