鏈主制本質是要構建共同富裕，並非個體的做大做強。

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

一個出乎意料的調查發現是：

很多製造業中小企業在接到訂單的時候，心情往往是複雜的。

當然，訂單意味著收入，但隨之而來的還有兩個不確定性——

一是“我的產能夠不夠”，閒時產能過剩吃不飽，當大單來了，機器和工人007也趕不完；二是“我能不能做”，工業品的產品標準清晰但複雜，而每個工廠擅長的產品標準是不同的。

好不容易拿到的訂單，不一定適合自己。放棄吧，到嘴邊的鴨子飛了。硬著頭皮接下來，如果不能按照與客戶的約定交付，後續的損失可能更大。

這是很多中小製造業企業在經營中會遇到的境況，

“朝不保夕”和“做大做強”夢想之間相隔的，也許就是一個剛好匹配企業能力的訂單。

但我們在調研的過程中，發現這種情況正在悄悄發生改變。

而給這種窘境帶來改變的，是一種叫作“鏈主制”的產業協同關係。

01.鏈主制的核心是“鏈”而不是“主”

鏈主制是什麼？

這個概念最早在2017年由長沙市提出，目前已經在全國31個省（市、自治區）普及。

在各類檔案的介紹中，

鏈主制的定義是“在一條產業鏈上培育龍頭企業作為鏈主，貫通上下游產業鏈條”。

通常，在一條產業鏈條上，一定會存在一些龍頭企業，我們也稱之為“超級節點”。它們通常處於市場的中游，從結果來看，它們一邊對接了上游數千家不同類別、不同等級的供應商，一邊可以憑藉其強大市場號召力，吸引海量訂單，然後將產需進行精準的匹配。

憑藉自身的體量，鏈主能夠向上遊的供應商提出要求，甚至成為產業標準的制定者，並以此產出質量更好的產品。向下，它以優質產品形成質量優勢向客戶提高報價。最終，鏈主可以做到提高銷售業績的同時為上游供應商提供更多訂單。

但是，龍頭企業並不一定就是鏈主，想要從“龍頭”進化為“鏈主”的關鍵，其實要看它是否擁有重新構建“鏈條”的數字化能力。

換言之，

鏈主制的核心是“鏈”而不是“主”。

我們在老周的辦公室見到他，桌子很窄，他穿著一件白T恤，胸口印著“捷配科技”，質地和配色有點像汽車維修店的店服，讓人不由自主地聯想到扳手、五金件、機油，以及一切會出現在工廠的物件。

他們主要的業務是做電路板打樣，這些樣品就是中小企業們和客戶之間確認產品標準的手續之一。也就是說，他們可以生產少量但是各種型號和標準的產品，也因此成為了產業鏈上的一箇中間節點。

他們的分水嶺在2019年。2019年後，他們開始自己設計出一套數字化的系統，真正成為“鏈主”。目前，這套系統上已經註冊了2000多家上游供應商，每年完成的訂單量大概是150萬單。

接到客戶訂單之後，系統會首先自動進行“拆單”——根據客戶需要的產品種類、精度以及交付日期等維度，將訂單拆分出幾個標準，再按照這幾個標準，在系統中自動搜尋能滿足這些需求的供應企業，向符合標準的供應鏈企業下發訂單。

這就要求系統要非常精準地顯示鏈條上2000多家企業的情況：哪個工廠、哪條生產鏈可以生產出對應精度的零件；這些工廠、這些生產鏈的產能情況，每個月能夠生產多少平米的電路板；此時此刻，或者未來某時某刻，這些工廠、這些生產鏈是工作還是空閒狀態，什麼時候可以開始工作；正在操作的訂單進行到哪一步了……

鏈主制的核心，其實還是用一套數字系統來解構和重構原有的產業鏈

，讓鏈條上的原本需要人力溝通的資訊，都變成數字，從而大大提高產業協同的效率。

三一重工所領導的“鏈主系統”，應該是目前規模最大、數字滲透率最高，以及最接近理想狀態的“鏈主系統”。

位於長沙的三一重工是重型機械產業鏈上的龍頭企業。2021年，這家公司在原材料採購上花費了677億元人民幣，是供應鏈上絕對的“超級節點”。從2016年開始，三一重工開始使用並在自己的產業鏈中推廣樹根互聯的工業網際網路平臺。

目前，三一重工系統上1。2萬臺智慧生產裝置的資料，都可以透過雲平臺掌控。在我們探訪三一的時候，講解員隨意點出了一臺位於湖南寧鄉產業園的裝置，它的線上率為100%，但作業率只有37%，處於不合格的狀態。

管理人員在另一個城市，就能清晰地掌控流水線的工作情況。

同時，20萬㎡的三一重卡工廠主廠房裡有近2000個攝像頭。任何不標準的操作，都會被系統識別、提醒——即便只是一摞鋼板最上面一塊有一點點傾斜。

不過，對於鏈條上的中小企業，是不是也意味著完全“被透明視覺化”了呢？他們能夠接受“被透明化”嗎？

02.“大家一起玩，一起賺錢”

首先，在我們調研的數家中小企業主中，對“鏈主”這個詞，無一例外是陌生的。“什麼鏈主？”他們甚至說不清這兩個字的發音。

在他們的感受中，只是一家大的平臺型企業，會非常“精準”

（打引號是因為這個詞被所有調研到的企業提及）

地向他們傳送訂單而已。

其次，對於自己“被透明化”的問題，他們的答案是一致的，無所謂——甚至是樂意之至。

“一開始是他們主動聯絡我的，我覺得是騙子，就沒理他。但是後來一個認識的同行，用了這個系統後真的賺錢了，於是我又重新去聯絡他。”

——“真的能賺錢。” 答案很簡單，我們調研到的幾家企業，自從加入鏈主的系統後，無一例外都在一年內開始擴建廠房。

加入鏈主系統之前，月產能3萬平米的森聯科技只有6000平米的月產量。到現在，森聯科技已經完成了一次擴廠，月產量達到了60000平米，員工總數也從80人增加到200人。

雖然人力成本增加了，但是人效卻是翻倍的。

“以前我們一個管理人員大概管10個人，再多就忙不過來了。現在一個管理者能管30號人，還不算累。”森聯科技的創始人張千告訴我們，“節省掉最多人員的崗位應該是文書，以前每天要有專門的文書人員進行記錄、抄報表，現在不需要了。”

顯而易見，

中小企業對於鏈主的依賴度也在慢慢提高。

根據捷配系統對上游供應商的分類，啟懋科技屬於三類供應商，這意味著啟懋全年的總訂單量中，有30%來自鏈主系統。而系統上被定義為“一類供應商”的企業，這個比例達到60%—70%，與此同時，一類供應商不能拒絕來自系統的訂單。

企業之間慢慢捆綁，形成利益的共同體，是鏈主制帶來的必然結果之一。

企投會導師趙今巍也以此提出了“灰狼群生態”的概念：

灰狼群生態鏈中的企業分佈在生產端、研發端、零售端等各個流通環節。它們各自是獨立運營的，但又能在頭狼的指揮下，透過特定的數字化緊耦合架構協同。

鏈主制本質是要構建共同富裕，並非個體的做大做強。

我們問過一位專家、一位工業網際網路平臺副總，以及一位鏈主企業一個問題：

如果一家企業本身並沒有製造業務，它只是做出了一個很強的資料系統，它可以成為鏈主嗎？

得到了兩個否定的答案。

CEO老周說：如果我只做系統，那我得靠賣系統賺錢，我得收這些中小企業的錢。但是我接訂單，比如我自己做組裝，把訂單分給我上游的原材料公司，或者把我做不完的訂單分給別的小企業，那我就是給他們錢。

“大家一起玩、一起賺錢”，這也是現階段“鏈主制”展現出的最大優勢。

03.鏈主制也存在兩個隱患

截至2022年7月，已經有17個省（市、自治區）明確了在哪些產業鏈上實施“鏈主制”。

總結了17個省（市、自治區）的鏈主制產業鏈後，我們發現“材料”“裝備”和“智慧”是最高頻出現的三大產業關鍵詞，分別出現了18次、16次和15次。

所以從這個角度看，

鏈主制和專精特新是相輔相成的存在。

在這段生產關係中，鏈主負責提升全產業鏈條的數字化能力，中小企業在產能被充分調動起來的情況下，向“專精特新”方向進行努力，實現全產業的技術量變到質變。

在調研的過程中，我們也發現了鏈主制存在的一些隱患。

首先是落後產能會被大批次淘汰。

鏈主會根據中小企業的實際生產情況，不斷地調整對它們的評級，並以此作為發單的依據。這在一定程度上會提高中小企業發展技術的積極性，在鏈主制內部不斷地形成良性競爭。

但這種競爭對於內部的劣勢產能，以及鏈主制外的企業來說，也許是致命的。

當市場上大量出現鏈主+中小企業的整體，並以此消化市場訂單的情況下，未加入鏈主制的中小企業就有可能面臨訂單減少，甚至無活可乾的局面。

其次是資料隱私洩露的問題。

鏈主掌握中小企業的生產資料，固然讓後者能夠更快地賺到錢。但掌握資料的B面，就是鏈主企業能夠更好地控制中小企業的利潤，以降低鏈主本身的成本——就如同蘋果控制供應鏈那樣。

不僅僅是控制訂單指派和生產，當系統愈發完善，就意味著鏈主企業可以把控制觸角伸展到原材料採購、物流配送、倉儲庫存等更遠、更深的地方。

彼時，中小企業卻已經對鏈主產生了依賴，無法拋開鏈主一人單幹。鏈主企業是否就擁有對中小企業絕對的掌控能力呢？

未來，也許市場仍然需要一隻有形或無形的大手加入斡旋，以保證大小企業之間的平衡和持久。

不過從現階段來看，鏈主制向市場展示的仍然是相當積極的一面，除了“大家一起賺錢”這樣原始蓬勃的生命力，還有著“大家一起玩”這樣探索創新的好奇心。

本篇作者 |

陸泓

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鄭媛眉

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當值編輯 |

李夢清

責任編輯 |

何夢飛

| 主編 |

鄭媛眉

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