當領導丟擲“一句話需求”時，你的狀態是如何？是懵逼還是奔潰？還是有很多需要問的但卻不知如何問起？本文破攻“一句話需求”，用結構化思維拆解需求，提高溝通的效率和質量，獲取自己所需的關鍵資訊。

有時候領導會說“我們需要做一個xxx的功能，預計下個月上線”，當接到需求的那一刻，是懵逼？是崩潰？亦或是仍想繼續深問很多內容但奈何領導趕著去開會，沒時間解答？但是如果當掌握了結構化思維，哪些該問、哪些不該問或者是不該現在問，就非常清楚，也能夠迅速判斷在領導只留給你有限的時間裡，如何提高提問的質量，獲取你想要的關鍵資訊。

本次記錄的是自己接到“一句話需求”時，如何做好拆解，從而總結結構化思維該如何不斷提升。

一、一句話需求的3步思考過程

上個月接了一個背景比較“簡單”的需求：要在官網上支援模擬器的功能。雖然對於為什麼要做有大概的瞭解，但是其餘的一概不知，都需要理清思路後再去詳細問業務方。以下以該需求為案例，分析思考過程。

第1步：思考頂層設計

對於像背景模糊、0到1的專案，第一步也是最重要的一步，就是先做好頂層設計。頂層設計分為3段論：背景、目標、關鍵解決方案。通俗來說就是這件事情為什麼要做（why）、如何評估是否能做好（what）、如何做（how），也是黃金圈法則演繹出來的一種模型。

背景：遇到什麼什麼問題，本質上是描述客觀事實。如果問題不存在、或者問題不是很疼，整個專案就沒必要做、或是沒必要花那麼多時間/提這麼高優先順序去做。

目標：要將問題解決到什麼程度，這是評估專案成果的關鍵一步。在做專案的初期，就要想清楚該看什麼指標、錨定的指標是什麼，這對後續做好埋點上報、資料報表、效果評估起著決定性作用。除了第一目標，還要思考輔助目標、過程指標。

關鍵解決方案：就是為了解決這個問題，實現這個目標，最需要做的幾件事。注意是“最”，因為從0到1，往往是要遵循“小步快跑、快速迭代”的思路，因此MVP版本務必要是精簡的。

【案例拆解】

對於“官網上支援模擬器的功能”，在接到一句話需求時，應該想清楚背景、目標、關鍵方案。

背景：

① 承接關鍵詞投放來的流量：由於買了「模擬器」關鍵詞，因此官網上需要有內容來承接透過關鍵詞來的流量（這點在下面講解機會成本）；

② 引流效果好：調研過市場競品的benchmark，有模擬器功能的官網流量會增長4倍；且該關鍵詞的點選率明顯高於其他買量關鍵詞；

③ 利於留存和轉化：從體驗上來說，讓使用者來官網之後「有東西能玩」，從而增加停留時長，進而到轉化。從資料上來說，鑑於APP內有模擬器功能，參考資料發現使用模擬器後的滲透率和轉化率高於未使用的2倍以上。

目標：核心目標肯定是為了解決問題去的，目前最大的問題是官網的流量不足且停留時長低。因此將「提升訪問使用者數至」作為核心指標是OK的；但是將「提升停留時長」作為核心指標，可能到後期便會有些「虛榮」，因此結果指標圍繞商業價值，最終定的是「提升訪問使用者數、提升註冊率」。而將「停留時長、3日留存、網站權重」作為過程指標。這裡值得一提的是，雖然當前是MVP版本，但是也需要考慮長期指標，始終圍繞最頂層的指標去做功。

關鍵解決方案：MVP版本時，核心最需要做的就是將核心功能推上線，並且完善從「官網到模擬器」的體驗鏈路，讓使用者能順利找到並用起來。

第2步：評估關鍵方案

在明確為什麼要做這件事、及希望做到什麼程度後，需要再多想一步：為什麼是這件事？即它的必要性在哪裡。有三種評估必要性的方法：

評估ROI：分析投入產出比，看這件事值不值得幹。第一步是找出主要的投入產出；第二步是拆解計算公式，可參考同行業的拆解方式；第三步是計算一個單元的ROI，一個單元是指最小單位的ROI，如平均每個使用者的ROI=交易收入*交易頻次/單個投入成本。

評估機會成本：根據當前已有資源，評估「如果做別的事情會怎麼樣」。常見的稀缺資源包括：團隊資源（產研，設計）；成本預算（投放、營銷成本）；物理空間（倉儲、物流）。特別注意的是，不能因為這是自己的專案/需求，就一定覺得非做不可；心法上要從單個視角上升到全域性視角，站在公司的角度去看待資源投入和專案產出。

評估機會視窗：心法是要從內部視角上升到外部視角，評估該專案現在不做，是否會錯過當前市場的特別視窗期，如流量視窗期（紅利）、政策視窗期、營銷視窗期。

【案例拆解】

跳出作為「模擬器」需求的負責人視角，上升到公司和外部視角，去評估當前是否要做這件事，如果真的要做，資源明確的情況下該做到什麼程度。

評估ROI：MVP版本主要的投入是人力資源，即分別拆解研發資源和設計資源，再根據大概薪資計算成本（也可以不用這麼細），產出即MVP能帶來多少新增訪問使用者數和新增註冊數，便可知道單使用者的CAC。

評估機會成本：由於目前最需要解決的是官網流量少，來了的流量留不下來的情況，加上之前多輪嘗試發現「模擬器」的關鍵詞點選量高於其他關鍵詞、擁有模擬器的網站自然流量增長較快，因此在目前沒有更好的破局點情況下，快速支援模擬器功能是最好的嘗試。

評估機會視窗：從外部來看，公司主要的幾家競品均已在支援模擬器功能，為更好搶佔流量，增加競爭優勢，需要加快模擬器功能支援的節奏。

第3步：拆解詳細計劃

首先需要說明的是，並不是所有專案都需要拆得這麼細，要根據專案大小、複用頻率等情況，判斷拆不拆。如果確定要拆解，拆到什麼地步需要看專案在哪些點上特別敏感。

時間敏感：對deadline特別敏感，不能接受延期；

人力敏感：研發、設計資源吃緊；

風險敏感：專案是否有風險，需要精細化管理，避免失敗；

根據以上點，個人經驗通常是時間和風險會比較敏感，那需要做的便是拆模組、拆責任人、拆排期。以上3種拆法均在之前的文章「增長產品的3個必備思維：回報後置、精細化、破局」中提及，也是屬於培養精細化思維的一種方式。

以上便是在接收到領導的「一句話需求」後，會做的結構化思考。在做完這些後，哪些是明確的、哪些是模糊的需要進一步確定的，便一目瞭然。

二、如何培養結構化思維

培養結構化思維的過程，是提升學習能力的過程。因為在「分析問題—找準解法—提升處理效率」這個迴圈過程中，結構化思維僅僅只是一種框架，而如何合理將不同模型套用在這個框架裡，形成有效的123步，是需要透過提升資訊處理能力和輸出能力來鍛鍊的，長此以往，才能在即使沒有太多資訊的需求/專案面前，遊刃有餘。

培養結構化思維，大抵離不開「輸入–處理–輸出」的鍛鍊，如下圖：

1. 提升資訊處理能力

在提及資訊處理能力時，已經是到達「處理」這第二步了。這裡雖然不展開說「輸入」部分，但仍想提及這兩者的關係。

輸入是處理的「必要但不充分」條件，處理是輸入的「充分但不必要」條件。都知道一個淺道理是：沒有輸入，處理什麼？因此輸入的多與少，會影響處理的效率。當輸入的少，大腦裡積累的可複用、可總結、可沉澱的經歷不足，因此處理起來，雖然可能會很快，但不高效；因為時間一久、遇到的問題一複雜，由於儲備不足，不能快速提煉出處理當下問題所需的方法論或模型，便就低效了。

因此讓自己成長的第一方式，是需要多輸入，有很多方式：被動聽講（各種課程/文章）、主動學習（帶著問題去閱讀/思考）、覆盤推演（舉一反三、自我覆盤）。「不充分」是指，有了輸入，但不一定都能夠處理並輸出。之前聽執中學長說過一句話：時刻保持「用時方恨少」的狀態。也是這樣的道理：處理和輸出倒逼輸入。輸入誰都很容易去培養，但是處理是需要刻意練習甚至強迫自己去做，這是真正在思考的過程。

當每天輸入各種各樣的內容，當大量資訊進入大腦，由於每個人的處理資訊的模型不同，導致在閱讀同一篇文章、一份業務資料的時候，分析的結論和思考的方式完全不同。有這麼幾個工作中的場景，可以輔助鍛鍊提升資訊處理能力。

第一種訓練的模型是「工具清單」，這是一種抽象程度低、遷移性低、落地程度高的模型。

應用場景很廣，比較適合新人或者是新事物剛接觸的總結歸納。通常是：在明確每一步驟如何做且全流程走完一遍之後，自行總結成工具清單，其實就是整理別人解決問題的執行正規化，因地制宜，更好地為自己所用。當下次遇到類似場景時，便可複用工具清單。這是一份很實際、很明確的「小抄」。

第二種訓練的模型是「方法模型」。比工具清單更上一層，抽象程度和遷移性中等，類似於方法論，思考框架，除了能處理特定問題，還能處理相似但不一定同領域的場景。

如黃金圈法則、IPO模型。訓練的場景通常是一個大專案結束後，進行復盤，比如總結下來的增長策略、使用者圖譜、資料分析框架等，就是可複用的產物。從這裡開始，便可打通輸入的各個渠道，嘗試總結各種方法模型，注意不一定是要本領域（如產品經理領域），還可以是其他領域，如經濟歷史，雖然各自有各自的方法模型，但是無妨，先總結，後續總會打通任督二脈、融會貫通。

第三種訓練的模型是「本質思考」，上面提到的不同領域方法模型的融會貫通，離不開本質思考。

這是一種抽象程度和遷移性都很高的模型，但是可落地程度視不同人的資訊處理能力而不同。通用的場景是方案拿不準需要進行自我博弈時，趕緊逼迫自己用「5WHY」不斷追問不斷思考，得到的產物可能是一句話或一個公式。高度濃縮的背後是集合各領域知識或經歷的沉澱，再反哺到各行各業的場景，如二八法則。

2. 提升輸出與堅持能力

上文提及處理和輸出密不可分。可是實際情況來看，很多人無法提升「處理」能力，原因在於無法「堅持輸出」。為何是要「堅持」，這是一件很難的事情麼？確實很難。

從心理來看，我們需要培養以下心智：

避免沉浸在自我努力感覺良好的狀態，要提升產出作品的意識。比如一直在看書，也一定要定期輸出，文章也好、平時與同事好友分享也好，實踐也好；比如一直在學書法，要避免沉浸在臨摹描寫的自我陶醉裡，就算描100遍，也不如脫離稿子，用所得先寫一遍完整的。

因此要避免瘋狂輸入，天天看書，但是卻不見輸出，不對外產生價值的假象心智。本質上也是避免「避難趨易」的慣性心態，可以從一開始輸出一小部分，儘管存在不完美，但是隻要持續打磨，就會讓輸出的高度和深度越來越豐富。

從能力來看，輸出也有多種方式，不侷限於任何一種，也不必在一開始在乎外界的標準（如你覺得自己的文章寫得沒有別人好、自己的作品沒有別人有營養），先培養堅持輸出的習慣。

第一種是分享他人。

不侷限於任何輸入和處理的內容，都可以分享。這是練習和打磨輸出內容最方便的一種方式，但同時也會體會到「尷尬和艱辛」。「尷尬」或許是在與別人分享或開分享會時，因知識儲備不足而無法接住他人拋過來的點，又或者是自己對於某分享點的理解不夠深入，急於求成地分享而導致無法自圓其說。那尷尬之後的下一階段，便是「艱辛」，也就是所謂的「輸出倒逼輸入」，正式因為要寫好/講好一個話題，倒逼自己查閱許多資料，反覆推敲邏輯結構是否合理，恰恰是在這個過程中，自己對於不同領域的知識又多了一層結構化的思考。只有先行輸出一步，不必時刻都要求自己是準備完美，才能在增加串聯起各種知識/內容的機會。

第二種是交流辯論。

比第一種更高一層，在與他人辯證討論，進入更深層次的探討，他人思維裡也有一些能夠彌補自身思維不足的地方，不斷提升自我博弈的意識。

第三種是立即實踐，直接改造自己的工作。可能在真實的場景中，有些場景受限於各種因素，很難去真的落實自己新得的方法論或者工具清單，但是可以在策劃初期階段、或者覆盤時，再多做一步：按照自己的來思考「如果是按照我想的來做，可以是怎麼做」，有空可與對標物件探討，自己方法論的優缺點，加以改進。雖說不能直接改造自己的工作，但是可給下一次相似專案提供多些「談判」的空間。

專欄作家

莫琳，人人都是產品經理專欄作家。增長產品汪，愛產品，愛攝影，自顧自看，一起交談。

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