圖片來源@視覺中國
文｜王際洲
01 不是CIO一個人戰鬥，需要排兵佈陣閉環
當今時代，已不用討論要不要數字化轉型，而是怎麼轉的問題。人在事先，首先就要明確參與者。通常大家理所當然地認為，這不就是CIO（資訊長）或CDO（首席數字官）的事嗎？然而數字化轉型99%的失敗率用慘痛的事實告訴我們，還真不能全靠CIO及其帶領的團隊。西天取經的路上，還需要各路神仙CXO們的保駕護航。
在筆者十餘年頭部企業經營管理、創業、數字化轉型的經歷中，負責過運營、供應鏈、BI、財務、融資、戰略等各種部門，與各種CXO都直接打過交道，深刻感受到轉型其實也是一部各種“O”們的相愛相殺史。
接下來我們就由表及裡來看轉型到底包括哪些，哪些是CIO力所能及的，哪些是需要其他部門崗位配合的，最終
01 不是CIO一個人戰鬥，需要排兵佈陣閉環
，方可完成轉型大業。每一個點怎麼做不難找到答案，但拼湊起的豪華陣容為什麼仍然打敗仗？CXO常有，而把CXO這些珍珠串起來的線不常有，這條線就是閉環。
先從一個看似離奇而值得深思的故事講起。有一天知名企業家、聯想控股陳紹鵬先生邀請筆者，在聯想佳沃集團管委會年中大會上，做“數字化轉型”的演講。筆者之前從未認為自己是專門做“數字化轉型”的，甚至也沒管過研發部門。
原來在別人看來，筆者之前乾的是“數字化轉型”，從表面來看確實是用了一些數字化、資料的思維與工具來改造傳統行業，從而實現了盈利的提升、估值的上漲、融資的成功，但這只是IT技術層面的事嗎？
實際上在那4小時的演講中，講的是技術、業務、組織、文化等各個環節的配合，才有了最終轉型的成果，當然這也正是邀請人的用意，想讓高層拉齊認知。1。0版的數字化轉型閉環就這麼誕生了。
環環相扣拼成一個完整閉環，將各路CXO排兵佈陣於閉環上，而不是毫無章法一起往前衝打亂仗
那次演講更令人萬萬沒想到的，在開頭一個多小時裡，主要講的是財務模型/商業計劃。這好像離數字化就更遠了，特別是集團和子公司這些高管、企業家，需要用年中大會的時間來學財務嗎？
但這部分恰恰成了反響最強烈的，實際上當時講的是如何以終為始，從商業戰略的量化表達形式，也就是財務模型、盈利模型，一步步倒推出真正有效的業務措施、運營模式，直至有效的數字化抓手建設。透過貫穿技術、業務、財務/戰略的視角，儘量做到定量衡量數字化建設的終極價值：盈利與市值估值的提升空間。
02 從商業價值倒推應用化，CEO/CFO雙向奔赴
要數字化轉型，首先要搞清終極目的是什麼，可以分為三大層次境界。
最表面的層次，對內是技術先進，對外是提高使用者體驗。但
02 從商業價值倒推應用化，CEO/CFO雙向奔赴
，不計成本的“極致使用者體驗、提升技術”都是耍流氓，光靠燒錢的企業近年已死掉一大批。
也有人意識到數字化要滿足業務需求，但這就是終局了嗎？現實中，有的業務指標提升並不等於盈利的提升，甚至起反作用，例如在UE（單位盈利模型）沒有跑通的情況下盲目擴大規模，賣得越多虧得越多、死得越快；有的業務效率提升，同樣不見得是盈利關鍵，例如產品滯銷庫存一大堆，這時候去最佳化生產系統、提高作業效率，南轅北轍。一些企業認知的“效率”只是狹義的執行效率，而不包括決策效率；認知的“業務指標”也是狹義的。
由此可見，不僅技術存在自嗨，業務同樣也存在，有效的業務模式、指標、效率，需要透過盈利這個終極目的來反推，華為的IPD裡
做正確的事，比正確地做事更重要。
。
CIO需要參與到企業的商業模式設計中來，數字化要融入盈利模型、商業計劃裡，當然這對往往技術背景出身的CIO有挑戰，一方面要靠自身的商業領域學習，另一方面CEO、CFO（首席財務官）也要了解數字化，向CIO靠攏，而不是隻能把數字化投入當成無法衡量商業價值的無底洞“跟著感覺走”，CIO與CEO/CFO“雙向奔赴”才是王道。
商業決策從來都是投入產出的權衡
完成了從盈利算賬倒推業務應用場景、運營措施的第一步，是不是就萬事大吉了呢？
不少公司看到了同行引入了網際網路大廠的數字化業務“應用型”高手，例如CMO（首席營銷官）領頭的數字化營銷、CGO（首席增長官）為代表的增長團隊、COO（營運長）下轄的運營或線下團隊，表面上看就是有了這些人，數字化就見效了。於是依葫蘆畫瓢，但很快發現不過是空掌握了一身“屠龍術”，豪華陣容很快離去。
因為這些“光桿司令”過去的能力是建立在網際網路大廠成熟的資料基礎和配套團隊之上的，也許他們是優秀的“飛行員”，但不是造飛機的“工程師”，更缺少BI“地勤團隊”的指引。而資料平臺的搭建，並沒有想象中“照著天貓京東後臺做一個”那麼簡單，否則也不會有那麼多大公司甚至網際網路巨頭，雖然有自己強大的產研團隊，但依然會採購第三方的資料產品和服務了。
數字化的CMO、CGO、COO，與BI團隊、資料平臺產品研發團隊是相互成就的，好的飛行員需要先進的飛機，好的飛機也需要優秀的飛行員來駕駛。
“客戶商業模式成功”才是最高階的客戶成功
經歷了第二個坑，開始老老實實搭建資料平臺了，但第三個坑接踵而至。
傳統行業與純網際網路企業的資料治理基礎很不一樣，本身資訊化基礎就比較薄弱，很多資料沒有埋點、拿不到，或者要從ERP等資訊化IT系統中獲取“水源”原始資料後，才能用演算法模型做進一步加工，而不少源頭本身就髒亂差。特別是當資訊化系統發生問題、癱瘓，就會波及它的下游——DT資料化系統。這樣的情況屢見不鮮。
即使是頂級的資料服務商，也難以解決資訊化系統本身的問題，“造飛機”也分是造“戰鬥機”DT系統，還是製造給戰鬥機提供資訊源燃料的“加油機”IT系統，很多傳統企業分不清這兩個的區別，釀成慘劇。進一步，“加油機”還分加什麼型號的油——不同的資料型別，是“柴油”行為資料，還是“汽油”交易資料……
所以在這個閉環中的技術層面，針對轉型企業特別區分了資料化和資訊化兩個不同環節，其系統、用人往往都有區別，資訊化往往是資料化的前提，水源治理好了，用好水質才能烹飪出美味，CTO就是治水的“大禹”。
03 從應用化倒推資料化，CMO/COO開飛機誰來造飛機
越過了第三道坎，資訊化源頭也治理好了，是不是數字化就可以落地了呢？
IT系統用不起來是一個常見現象。不論在上市公司，還是創業公司，筆者都碰到過這樣的問題，究其原因，既不是系統本身有bug，也不是操作培訓不夠，甚至還不是不用系統對業務沒影響——因為人工操作已經發生過嚴重事故。最後發現，頭痛醫頭站在資訊化的層面是解決不了問題的。“三節課”平臺還把這一系列經驗改編成了課程讓大家少走彎路。
資訊化的本質往往是流程化的線上化、電子化。回想一下，財務軟體，把記賬報表搬到線上，但會計準則是沒變的；OA報銷，該誰審批還是誰審批，流程節點沒變；ERP，採購生產也是類似。所以首先就要搞清楚、梳理好業務本身的流程，包括度量衡等標準的統一。
流程是個業務問題，CIO愛莫能助，特別在傳統產業不像網際網路業務那麼“輕”，如果迷信“用工具就能倒逼流程”要吃大虧，甚至停工。COO這時候就要就位了。系統最終能用起來，無不是先匹配調整好了業務流程，然後系統才順利落地。
流程化的需求有多大呢？德國公司Celonis透過資料探勘、機器學習等分析手段，對企業軟體和資訊系統裡的日誌進行分析，從而發現、檢測和改善真實的業務流程，提高業務效率，估值已超過130億美元，可見流程化也是數字化轉型的重要一環，可以誕生千億級公司。
03 從應用化倒推資料化，CMO/COO開飛機誰來造飛機
經歷了第四難，請出了COO來解決業務流程問題，就成功取到真經了嗎？
流程的調整，背後涉及的其實是組織崗位對應的職責範圍，組織是骨架，而流程是附著其上的肌肉、血管。所以調整較大時，組織也要做相應的匹配，否則“叫破了嗓子也沒人理你”。
組織的最佳化，從數字化轉型的視角來看有一個衡量標準，是否有利於流程的最佳化進而使流程進系統、系統用起來。如果違背了這個原則，盲目照搬別的公司、網際網路大廠的組織架構，往往畫虎類犬適得其反。比如盲目“去中心化”反而把流程搞亂，盲目“賽馬”讓不同部門在同一渠道售賣相同產品、連售後服務標準都不一樣，反而讓使用者品牌認知紊亂。
流程化最直接受組織架構影響、在數字化的過程中尤其明顯，CHO責無旁貸。
04 從資料化倒推資訊化，CTO大禹治水
第五關也闖過了，不少公司又很快發現，組織架構的模仿，學得了形但學不了神，一時的新鮮過後很快又變回了原樣，甚至高價挖來的新人迅速又變舊人，因為文化土壤沒變。
以史為鑑，人的認知就是從只學器物不變制度的技術層面開始的，結果發現先進工具先進武器依然會慘敗；然後進行了業務層面、戰法制度的變革，又是曇花一現；進而認知升級到組織層面，變革了架構，但依然不徹底；最終認知到文化層面才是根本的改變。
文化並不只是狹義的“使用資料、使用系統的習慣”，更深層的是人的文化訴求。在今年筆者與神策資料創始人專場直播“PK”，釋出的2。0版數字化轉型閉環中，用大量篇幅講了文化→組織→業務→技術層面的層層滲透，例如OKR系統為何落不了地，顯然不是缺乏使用習慣能夠解釋的，深層來自靠不透明的資訊壟斷建立等級秩序、靠神秘性彰顯權威性的內心訴求。毫無疑問，文化是一個一把手工程，從上至下滲透，但最終全員參與。
04 從資料化倒推資訊化，CTO大禹治水
於是透過上面六個環節，如下圖以終為始一步步倒推出了方案。從盈利算賬反推到應用化業務場景，從應用又反推到支撐其模式的資料化抓手，從資料化倒推出需要的資訊化基礎與源頭，進而匹配與資訊化適應的流程化梳理，然後又匹配出流程化與組織化的調整，最後組織的變革還需文化土壤改良，如下圖。
實施則是正向的，什麼樣的哲學文化決定了吸引什麼樣的人、有什麼組織，組織又決定了能做什麼業務、調整到位流程跑通，流程通暢了才能進系統讓資訊化落地，資訊化源頭保障了才有資料化平臺的運轉，進而資料與數字化工具能支撐新的業務場景與運營措施，最終有效的業務應用達到盈利與市值空間提升的目的。
正如太極雲手，一手逆時針、一手順時針，最終都能交匯。轉型就是經營變革，而企業經營的原點，無論稻盛和夫先生所說的“一手抓哲學、一手抓算盤”、松下幸之助的“一手論語、一手算盤”，還是許多企業家提倡的“理念+算賬”，都是類似的觀點：一端是功利的、理性計算的盈利算賬，另一端是非完全功利的、感性的哲學文化。企業有自己的使命願景價值觀，並非只求利益的團伙，“本我”的動物性與“超我”的神性，才組成“自我”的人性。
雙原點組成了所謂企業戰略，層層滲透到閉環每個節點、每位CXO的地盤，正反不斷往復、相互轉化，企業經營乃至人生的追求都是如此一個過程，如果只追求一端我們發現有時候會陷入無解的境地，這就是3。0版數字化轉型閉環（俗稱太極閉環）的核心。
沿著舊地圖，找不到新大陸。希望這個閉環暨CXO圖鑑，能讓大家更清晰地看到數字化轉型的“排兵佈陣圖”，掌握合力讓企業數字化轉型這個大盤轉起來的方法，也希望有更多加入到完善這個閉環的事業中來，太極生兩儀、兩儀生四象，這個母體可以演變出不同細分版本，最終實現企業成功轉型的美好未來。