8月26日，2022年ACCA華南區年度峰會在廣州舉行，本次峰會由ACCA（特許公認會計師公會）與鈦媒體聯合舉辦，峰會主題為“財智重塑美好世界”。活動現場，來自金蝶、三一集團、中興新雲、碧桂園等數字化領先企業的代表分享了最新的數字化實踐，國家資訊中心前首席經濟學家範劍平、上海交通大學上海高階金融學院實踐教授胡捷等專家學者則基於深度的行業研究，對企業數字化給出了最新建議。

2022年3月，鈦媒體攜手ACCA共同開展數字化轉型新思調研活動，調研物件主要為數字化代表企業的CFO和CIO，透過調查問卷、深度訪談、資料分析、案例解析等方式，以期協助中國企業提升數字化轉型的戰略規劃能力，提升跨部門高管的共識，推動企業數字化轉型。本次峰會現場，鈦媒體聯合創始人萬寧同ACCA中國政策總監錢毓益，共同對本次數字化轉型新思的調研結果進行了釋出和解讀。

調查主要從為什麼要做數字化轉型、要在哪些領域進行數字化轉型、如何做數字化轉型、誰才是數字化轉型的領導者等四個維度進行。

調查顯示，有57。4%的被調查CFO和CIO希望透過數字化轉型來實現戰略領先，有14。8%的的CFO和CIO希望透過數字化轉型來完成戰略重塑，整體來看，有超七成的受訪者希望透過數字化來推動戰略變革，可見大家對於數字化都給予了很高的期待。

對於數字化轉型能否幫助企業建立戰略優勢，鈦媒體聯合創始人萬寧以華住集團的數字化實踐進行了舉例解析，華住集團一直將數字化作為企業的戰略問題，華住集團創始人季奇曾表示，要將“用IT精神改造傳統服務業”作為企業的目標，在這一明確的目標之下，華住集團正在像打造產品一樣在打造自己的組織文化流程，並形成了ToB和ToC的兩個閉環，實現用數字化構建華住集團的核心競爭能力。資料也顯示，華住集團在同行中業績表現優秀，85%的客房訂房來自於華住自己的自有流量，76%以上來自華住酒店會員，透過全面數字化，華住集團平均的人房比達到了0。17，這些都反映出了數字化助力企業低成本高效率的運營成果。萬寧認為，企業建立了“數字化改變企業核心業務能力”的基礎認知後，透過數字化建設的行動能夠有效推動業務變革。

對於數字化轉型是否必然推動企業商業模式變革的調研顯示，有55。6%的受訪者認為數字化在未來三年會給企業的商業模式帶來持續的最佳化，18。5%的受訪者認為數字化未來三年會給企業的商業模式帶來根本性的改變，這些改變包括產品、服務、運營模式、組織形式等等。

具體來看，有將近85%的CFO認為未來三年數字化會根本性改變企業的商業模式，但持有這一個觀點的CIO只有不到60%。鈦媒體聯合創始人萬寧以三一重工為例介紹了數字化對企業戰略演進的影響，三一重工等傳統制造企業，透過把整個製造生產的環節進行數字化，透過計算系統的運算、儲存、分享，正在將自身業務轉變成提供資料服務的公司形態。萬寧認為，像三一重工這種傳統制造業企業，已經開始在核心業務流程上、圍繞組織變革和內容升級發生了巨大轉型，數字化轉型的協同、分享，將帶產業和企業商業模式的巨大改變。

對於企業內部可能存在的阻礙數字化的因素的調研顯示，“內部缺乏統一規劃、缺乏數字話人才”是CIO和CFO共同認為的重要問題，但對於其他阻礙因素的選擇，CFO和CIO的選擇則差別較大，反映出兩者的視角存在較大不同。

ACCA中國政策總監錢毓益表示，CIO看到了企業內部牴觸變革的情緒，CFO則更多關注的是過去的數字化轉型有沒有帶來成效，企業跨部門的端到端的流程如何才能跟上數字化轉型的步伐，如何去解決相關的缺陷問題，簡言之，CFO關心ROI和流程問題，CIO更多關注組織和文化的問題。

對於企業的業務主管和CIO在數字化認知上存在的較大差異的解決建議，萬寧以華為公司進行舉例，他表示華為公司是比較早將數字化轉型確立為戰略任務的公司，面對數字化轉型的阻礙和認知差異的時候，華為公司選擇了一個具備業務背景的人擔任華為CIO。華為CIO陶景文談及如何在公司進行數字化的切入點時曾表示，任何一個數字化的建設，首先都應該解決“為誰服務”的核心問題，這是解決數字化切入口的關鍵，華為公司明確了客戶、消費者、合作伙伴、供應商、華為員工是整個數字化需要服務的物件，基於“服務於使用者”的出發點，能夠知道數字化過程中協同各方克服很多障礙。萬寧表示，華為在整個轉型過程中，一直在堅守一種推動業務變革時最有效的方針，即“先僵化再最佳化後固化”的路徑——先將先進的理念和方法論接受下來，然後配合華為業務過程進行最佳化，最後形成華為自己的數字化案例，這個過程，值得很多的企業去思考和借鑑。

對於企業高管在數字化過程中的角色，調研顯示，CIO和CFO對於公司高管在數字化轉型中所發揮的作用的看法大致相同，均認可CEO承擔著領導者的角色。但從CFO視角出發，45%的CFO認為自身扮演著數字化轉型的領導者，而僅有14%的CIO認同這一觀點。從CIO的視角出發，分別有5%、14%和32%的受訪CIO認為，公司的CEO、CHRO和業務/區域負責人成為了數字化轉型的阻礙者。

對於企業的管理層如何克服阻礙，形成數字化的引導力，萬寧分享了越秀地產的案例，企業在構建自己的數字化文化和戰略的時候，更應該關注背後原因，在訪談過程中，萬寧發現，越秀地產管理團隊正在完成對企業的新定義，他們希望從投資、拿地、建設、運營服務，再轉型的過程中，定義一個數據驅動的智慧型的地產企業，資料支撐決策，資料為創新賦能，透過數字化能力的構建，這些都形成了企業的優勢。

對於企業數字化實踐過程中存在的痛點和可借鑑的解決方案，本次調研也給出了4點建議，

第一，專精於業。數字化轉型本身要服務於業務，最終是希望透過業務呈現其效益，業務是多方合作的內在邏輯。數字化轉型對於很多企業來說才剛剛開始，需要CIO、CFO等群體共同去塑造未來，撕掉傳統的技術負責人、產品負責人、財務負責人的標籤，成為精通企業商業業務的領袖，才能夠真正的參與、投身於數字化變革。

第二，先人一步。進行數字化之前要先想清楚為什麼要做，很多企業以利潤換增長，以複製換速度，最終沒有給商業環境帶來積極變化，進行數字化轉型需要回到商業模式是否可持續、是不是給關聯方都帶來了積極意義的角度去思考，在想清楚快慢之前，要先想清楚目的地。

第三，主動進化。生產力決定生產關係，隨著社會資訊環境的不斷升級，企業的生產力在數字技術的幫助下，獲得了巨大的提升，伴隨而來的是如何構建與這樣的生產能力相匹配的生產關係、商業模式等等。主動進化是企業在數字化高速發展的背景下需要掌握的重要能力，一旦數字化轉型在企業達成共識後，越來越多的企業將實現從被動執行到主動出擊的轉變，投身到數字化世界的共建中。

第四，相向而行。數字化轉型的過程中，CFO和CIO等管理者之間的紅線是資料，CFO以資料為抓手，可以做到心中有數，有的放矢。同時，由CIO和CFO等管理層深度參與的數字化轉型領導小組，也將會成為資料化轉型成功的正規化。

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