在現實中，很多同學的績效分析做得並不順利。有的就是每天統計個KPI高了低了，有的乾脆被人拿來當槍使，做得好了唱讚歌，做得不好找理由，完全沒有發揮上作用。下面這篇文章作者為我們講解了績效應該怎麼做才好，一起來看看吧。

績效分析是資料分析中最重要，也是最容易見成效的部分。績效是業務部門行動的指揮棒，是企業裡領導們最關心的事。資料分析想引起領導重視、驅動業務發展，透過績效分析來輔助領導決策是最快捷的方法了。

然而，在現實中，很多同學的績效分析做得並不順利。有的就是每天統計個KPI高了低了，有的乾脆被人拿來當槍使，做得好了唱讚歌，做得不好找理由，完全沒有發揮上作用。那麼績效分析到底怎麼做才好？今天系統講解一下。

一、績效分析常見錯誤績效分析常見的有三大流派

1. 拆解下發流

多見於銷售部門。

部門領導扔一個指標下來，比如“完成一個億的小目標”

HR做一個紅底黃字的大橫幅“全員加速1個億，不要性命要業績！”掛在辦公室牆上

資料分析師把這一個億拆到每個人身上

全員營銷！ALL in！幹就完了奧力給！

這一流派好用嗎？顯然不好用！這一派在職場中使用最廣泛，也最被廣為詬病（如下圖）。

2. 綜合評估流

多見於運營部門。

開局祭出“績效要綜合、全面、科學評估”的大旗。

評估指標搞一堆：DAU、轉化率、客單價、滿意度，能弄得全弄上。

考評方法搞一堆：ABtest，自然增長率，非活動增長率，能上全上。

然後開算！最後哪種演算法算出來效益最大，用哪個，謝謝

這一流派好用嗎？在業績好的時候好用，大家睜一隻眼閉一隻眼也就過了，但是業績差的話，任你口吐蓮花，主指標做不好就是差！最後滾犢子吧……

3. 你再看看流

多見於產品部門。

“上個ABtest看看”是他們的口頭禪

“上個ABtest”看看啥……從來只有大口號，諸如“提升體驗”“最佳化效率”

至於口號咋量化，期望從多少改進到多少，事前沒有目標

總之，“你上個ABtest看看”，各種指標都拿來算一遍

最後，哪個指標改善得多，就報哪個上去，Oyeah！

這一流派是資料分析師最怕的，因為分析過程相當搞人！並且分析結果好壞並無定數，完全看老闆心情（如下圖）。

客觀上講，一個公司能做到以上三點中任意一點，已經算不錯了。

其他更差的，比如：

連量化的績效都沒有

績效目標值隨意更改

就知道打雞血，搞花式處罰的

不再一一舉例。

那麼，到底如何改善以上問題呢？

二、績效分析模型搭建思路

從本質上看， 績效是驅動業務最有力的鞭子。也正為是鞭子，所以得謹慎使用。

太過硬性，就會逼得一線造反，只看結果不計代價

太過鬆軟，就會鼓勵一線造假，渾水摸魚粉飾太平

光抽鞭子，不給方法，既不能挽回業績，又引得民怨沸騰

這種需要左右平衡的特性，要求在設定績效目標的時候，就得充分考慮可行性與合理性，從而避免“用盡科學方法，證明拍腦袋決策”的窘境。

基於此，需要：

聚焦少數核心指標

區分進取型指標和保障型指標

目標與方法結合

監控結果與監控執行同步

這樣，才能準確制定出績效目標。

具體操作，分四步開展。

1. 推導主績效指標

推導主績效指標遵循三大原則：

主績效指標，一定是從整體戰略裡推匯出來，這是保障核心目標能落地的關鍵。

主績效指標，一般選擇越多越好的指標（而非不低於XX就行），這樣才能有驅動力。

主績效指標，數量要精簡，大目標太多，必然導致力量分散。

因為很多企業的整體戰略，其實是一句語文描述，諸如“爭取新一輪融資”“衝擊行業第一”之類，因此推導過程，其實是把語文描述轉化為數學描述的過程（如下圖）。

2. 補充副績效指標

有了主指標以後，需要各個部門承接子指標。由於部門工作特點，不可能所有部門都承接同一個指標，因此首先在戰略落地上，存在部門間分工差異，因此先根據各部門在戰略中定位，進行分工和指標劃分，能有效減少後期扯皮（如下圖）。

各個部門在承接任務的時候，可以根據本部門工作性質，增加副指標。增加副指標，一般是：不少於XXX一類的保障型指標。增加副指標的目的，主要是避免執行部門瞎搞，幹一些只要數量不要質量的事（如下圖）。

3. 根據目標VS現狀差距，制定落地策略

各部門有了主指標+子指標，就能根據目標與現狀的差距，制定部門級整體策略。整體策略主要為解決：只抽鞭子，不給方法的問題。雖然給不到具體解決方案，但是在制定目標的時候，需要給到解決方案最需要的三樣東西：資金、人力、技術。

作為下屬，怕的從來不是上級給任務，下屬怕的是上級光給任務，而沒有任何配套的支援

。所以在一開始，需要對各部門執行能力，有充分的評估。並且需要用標杆分析法，對各部門執行能力進行分層分析，區分出高質量/低質量業務線的能力上限與下限（如下圖）。

有了這些支援以後，再進一步區分：是透過擴大資金投入，還是改善技術，還是增加人力搞人海戰術來實現目標。這樣做不僅讓指定的績效目標更可行，而且能為後續跟蹤績效提供重要線索：關鍵資源是否到位。

如果關鍵的資源都沒到位，那一味苛求一線提升執行力就是空談。

如果關鍵的資源到位，但是依然無法達成目標，再看是執行力問題還是策略問題。

4. 監控執行進度 &績效達成

有了充分的前期準備，在執行的時候就能按圖索驥，監督執行效果了。由於前期已經做了充分的工作，因此後期監控起來非常輕鬆。分析績效達成情況也很省心省力（如下圖）。

三、績效分析背後的深層問題

有同學會好奇，既然有理想的方法，為啥很多企業還是搞得一塌糊塗？

因為以下四步，每一步考察的能力不同：

考察的是管理層的能力。管理層得有資料思維+資料化管理能力。如果依然停留在過去“畫大餅”“喊口號”“打雞血”的水平上，是做不到的。

考察的是管理層的節操。管理層得擁於承擔責任，而不是試圖渾水摸魚，推過攬功。

考察的是執行部門的能力。要對自己的現狀、可採取的方法，業內做法有充分的分析積累，才能評估出來：到底需要多少資源，到底要怎麼做才能成功。

考察的事公司工作氛圍。如果氛圍好，大家主動解決問題，就容易分析清楚，如果喜歡吵架嘛……

因為績效涉及利益分配，所以人為干擾因素是很多的，出問題也正常。同學們自己結合企業情況，努力做好一點就行。能接觸到高層資訊的同學可能數量有限，但大部分同學，至少能把其中第三步好，即：基於自己的部門，評估清楚標杆是什麼，ROI在什麼水平。

專欄作家

接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深諮詢顧問，在網際網路，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富資料相關經驗。

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