作者 | 彭慧中 責編 | 屠敏

出品 | CSDN（ID：CSDNnews）

根據Gartner及Linux基金會的調查報告顯示，企業平均有29%的軟體程式碼來自開源，在“開源吞噬世界”的背景下，國內大廠先後將關注點聚焦在開源之上。其中，不少網際網路企業更是為開源成立專門的組織機構，如早在2015年，阿里巴巴便成立了開源委員會；騰訊在2019年也正式成立開源管理辦公室；2022年5月，位元組跳動在內部郵件中正式官宣成立“開源委員會”；其他如華為、百度同樣也在內部成立了類似部門。

大廠為何紛紛成立專門的開源團隊來擁抱開源？大廠做開源與其他組織做開源有什麼不同？他們的痛點是什麼？本期由CSDN、《新程式設計師》主辦，中國資訊通訊研究院雲大所、開源社、騰源會聯合支援的《開源圓桌派》以“大廠做開源的五大痛點”為主題，邀請到華為首席開源聯絡官、開源與開發者產業發展副總裁任旭東，騰訊開源聯盟主席、騰源會導師單致豪，CNCF中國區總監、Linux基金會亞太區戰略總監陳澤輝，在CSDN《新程式設計師》執行總編唐小引的主持之下，與大家分享大廠開源秘籍，共同推動開源成為企業發展的強勁動力。

大廠開源的現狀

唐小引：從企業角度來看，華為在Linux Kernel貢獻上一直處於領跑地位，騰訊也是GitHub全球貢獻前十的公司，可否分享一下華為、騰訊兩家公司在開源方面的最新進展？

任旭東：華為在國內算是接觸國際化軟體社群比較早的企業。最早於2000年，華為開始瞭解開源。在2008年，作為最早一批Linux基金會成員，隨著Linux基金會一起正式把開源引入到了國內。2010年前後，華為也開始加入各個國際開源基金會。

多年來，華為隨著業務的拓展，“硬體開放、軟體開源”已經成為了華為的戰略發展方向。我們越來越擁抱開源，越來越積極地參與到開源組織中去，並在各個開源社群的關鍵席位積極地貢獻程式碼、參與社群活動和討論。我們希望未來能立足中國，立足亞太，發起更多中國自主原創的開源社群來活躍開源生態。

單致豪：騰訊開源始於2010年，那時騰訊將戰略方向調整為“擁抱開放”，這也是騰訊文化的基因底座。我們開始倡導程式碼的共享複用，結合內外部開源相結合的方式來制定騰訊的程式碼文化。我們有很多優秀的微創新和自研的技術，會透過騰訊整體開源的策略來對外開源。

2015年，我們不同專業線的專家聚集在一起成立騰訊開源聯盟，指導騰訊對外開源專案。

僅在2016-2017年的一年間，騰訊以爆發式對外開源20多個專案。

2019年，騰訊成立了開源管理辦公室（OSPO）的虛擬組織，橫向拉通法務、合規、智慧財產權、商標版權、公關、市場運營等不同部門的人來更好地服務騰訊對外開源專案。

近兩年，我們開源專案逐漸增多，參與很多國內外開源基金會。整體而言，騰訊開源產業還在不斷向前探索，也希望更多人加入到開源的浪潮中來。

大廠做開源痛點之一：企業內部成立開源組織帶來的誤解

唐小引：國內外的大廠都會以成立開源辦公室或者開源委員會的方式做開源，對於這種新成立的部門，公司領導和其他部門會有什麼樣的誤解，正確的做法又是什麼？

陳澤輝：目前，國內的開源辦公室的發展越來越好，有很多公司領導開始關注和推動開源，但也有些領導不太瞭解公司的開源戰略。

什麼是開源戰略？這取決於公司希望用開源來做什麼。比如有的公司是打算用開源招募人才，還是打算把開源作為降低成本的工具，或是利用開源做品牌效應，還是用來打造開源商業模式等，公司往往會面臨這些問題的考量。或許有很多開發者非常願意去做開源貢獻，但是領導不知道員工這些努力對公司有何作用，所以可能沒有及時給到支援。

國內外都有這類事情的發生。我們需要讓領導瞭解公司的開源戰略，這樣才能夠形成支援力量，讓公司裡更多的開發者參與到開源，吸引更多的開源人才。同時，公司對於領導層的培訓也是有必要的。

任旭東：向上溝通是很有必要的。首先在企業做開源，不是個人能完成的，結合企業的商業戰略來落地是產業發展的有效手段。

支撐戰略的開源決策必須慎重，在企業內部要慢慢構建一種“優生優育”的過程，讓開源從一開始就謀劃清楚。這是慎重的決策，不是輕率的的行為，需要由商業領袖來發起，才可能更好地落地。

企業做開源絕對不能為了開源而開源。要從瞭解不同資訊開始，最終迴歸到企業的正常運轉。既要商業的成功，還要戰略的執行，讓公司業務跟開源相結合，並互相促進，這才是真正做開源的關鍵。

單致豪：2019年，騰訊釋出了兩大技術戰略，即“開源協同”和“資源上雲”，它是整個集團對開發者的要求，要求所有開發者參與到開源協同上來，把開源應用好的對外去開源，它是一個集團戰略的組織。

以前騰訊的程式碼在不同小團隊間是看不見的，現在騰訊內部的開源率達到80%以上，任何一個畢業生或是新人進來騰訊，可以看到其他團隊在研發的專案，他可以從這裡獲得自己成長，所以整體在程式碼貢獻的增長很多。去年透過開源協同，騰訊成立了十大領域的技術委員會，來輔導不同領域裡的OT協作。對外開源方面我認為需要更多商業領袖去支撐對外開源，透過3P原則、3P閉環把開源專案健康的運作起來。

大廠做開源痛點之二：開源專案如何衡量好與壞

唐小引：如何評估開源專案做的好不好，開源有哪些坑？

任旭東：開源很容易被簡單的指標化。但開源的好處不是短期內能輕易看到的，開源專案也很難直接從開源軟體本身獲取收入。同時，開源人才非常難得，也希望越來越有志於做這件事的人來更多地加入到這個群體中。

我們認為將軟體拿出來開源並和業界夥伴共創，是真正對產業生態發展有利的。做開源的過程中，我們看重的是它帶來生態的繁榮。在生態的繁榮之後，再讓我們迴歸華為擅長的，無論是硬體的伺服器、晶片還是手機的終端產品等中來，讓使用者能在更廣泛的場景下體驗最好。對於華為，核心是在主業務上形成商業閉環，並不直接依託開源軟體本身來獲得收入。

單致豪：現在做開源，為愛發電不一定能成功，得跟商業結合起來，需要有商業的閉環。目前很多人在參與開源的時候也會有一些誤區，比如有些人會為完成KPI去社群裡提交無效的Commit，或者是為開源專案去增加fork數。

一個專案的成功十分困難，專案的生命的週期與企業跟個人在不同時期的目標需要形成一個平衡的關係。如果我們經常只拿star與fork數作為增長的指標，實則會形成誤區。看一個專案的成功，其實還是要讓開發者獲得成功，把貢獻者的滿意度或是開發者的貢獻體系考慮到位。

對於不同型別、不同階段的開源專案要有不一樣的關鍵指標，不斷調整才能讓開源專案往前推進，不同階段我們要做的事情是不一樣的。2017年，我們開源了一個微服務開源框架SIA-TASK，開源之後制定了三年計劃，其實整體是按計劃去推進的，但是很多時候看專案是不能預測未來很長時間的，三年計劃已經很長了，因此需要根據實際情況及時調整。

大廠做開源痛點之三：開源是否要設定 OKR？

唐小引：到底要不要制定OKR？

陳澤輝：OSPO（Open Source Program Offices，開源專案辦公室）的指南很明確地告訴大家怎麼去設定OKR，但目前對於是否要制定OKR也有爭論。

有些人覺得根本不能設定OKR，因為他們認為開源戰略沒有定下來。如果要用開源來招募人才，但只是設定招多少人才肯定是不行。因為它需要有一個過程，開源需要有文化、名聲才可以吸引到更多人，如果要吸引人才，首先要建立自己的名聲。一開始設定很大的OKR是不行的，但可以從過程中尋找小的OKR，這是可以的、有必要的。如果沒有OKR，往往會有很大的問題，就是你的領導不知道你在幹嘛。

任旭東：我認為用KPI、OKR來考核從事開源的人絕對是不夠的。但是在公司的團隊，如果沒有指標去度量，很難去自我觀察，因此該手段要有，但是怎麼應用，以及應用的目標需要清晰。

如何應用KPI、OKR，是對主管上級更大的挑戰。如果僅僅是為了簡化上級的管理，那就違背了KPI和OKR的初衷了。KPI和OKR本質上沒有大區別，只是一種載體和形式。怎麼共同協作完成，核心還是要跟主管溝通，針對目標的達成以及過程上怎麼應用KPI或OKR。

當要在不確定性較大的業務做開創性的事情，這時需要建立實施標準，它是一個領導的工作，也是一個創新性的工作，是非常難的挑戰。所以我認為要有OKR，我的OKR也是希望中國的開源環境更加濃厚、開源土壤肥力進一步提升、開源要素更加齊備，無論是從基金會還是程式碼託管平臺，或是高校開源人才在開源社群的活躍度都更高，能力提升的更快。這樣對於企業來說，無論是招聘人才還是在人才進來後去做開源工作都會更得心應手。

所以設定具體的KPI，我們在過程中也會用來監督執行，但不是以完成度來簡單評價，因為對於挑戰性崗位的人才，通常會去設定更挑戰的目標，最終的KPI只是用來度量，因此在考核上對這個群體甚至有更大的靈活度。核心之核心還是對崗位的識別，對人才的識別和對考核指標的應用，這些都是要不斷的去突破和創新的。

單致豪：騰訊的技術戰略有兩個，開源協同和資源上雲。開源協同是我們要落地的一個大目標。

開源協同更重要還是內部開源。內部開源有三個價值：

一是減少重複的投入，同樣的技術不反覆投入；

二是提高研發的效率，透過運營提升研發的效率；

三是降低整體的運營的成本。

另外是外部開源，把優秀開源專案對外開源，新的前沿專案對外孵化，剛也提到三P的閉環，透過開源專案吸引更多開發者參與進來形成技術產品，能在雲上去論。同時技術產品能給騰訊帶來技術上的回報，即整體閉環的原則，也引入外部開源專案，引入之後會有相應同學參與到開源專案的PCM裡去做重要的協作。

還有就是OpenJDK，騰訊的叫Kona，這個專案不但在外部開源，內部也有大規模應用，這是比較綜合的方式。總體來說大目標還是開源協同，透過開源技術，商業化的運作帶來商業回報。

大廠做開源痛點之四：開源崗位的晉升規則

唐小引：做開源工作在華為和騰訊是什麼樣的晉升機制？

任旭東：以前說開源好像在大公司屬於少數派、小兵種，很難得到主流評價的認可。但經過幾年摸索，讓開源迴歸到商業和戰略，它就不是個人行為，是一個團隊和戰略的行為，團隊和戰略需要這樣的專家隊伍來成長，所以這幾年透過先從戰略和產業的流程上把業務梳理清楚，如果需要開源就開源，不需要開源的絕不能盲目開源。

這一步做到後，發現在這些人才在長期的選用、預留的過程中，他們的激勵是個問題。我們在相應匹配的評價體系和專家委員會的共同成長的圈子、體系的建設上一步步完善，包括現在HR領域體系的跟進。在任職資格通道上，開源都是留有發展通道的。所以這塊基本上在華為是逐步解決了，同時甚至打通了破格提拔的流程。

如果說你在外部關鍵社群透過個人真正的影響力和努力，獲得必要的席位，在內部可以匹配到相應的技術等級。這個技術等級對再去任職相應崗位是非常關鍵的。當然每個人有不同的發展和追求，有人喜歡在研發上鑽得很深，有人喜歡在商業銷售上發展，都是可以的。所以現在合理的建立了一條讓開源專家願意來從事以及可以在公司晉升的一條通道。

單致豪：每個公司都有自己的文化跟考核的標準，有些公司考核開源會考核commit數量，有些會考核專案能不能成，有些會考核專案能不能獲得商業回報，每個公司考核的情況不一樣。

騰訊對開源貢獻多的人有很多激勵晉升的政策，逐漸形成開源文化，讓每個人都能參與進來。在開源協同這塊，騰訊的開發者已經有很深的認知，也不需要更多的宣導，更多還是給予激勵措施。我們有雙月的激勵，包括優秀個人的激勵，根據貢獻者的貢獻文件、PR的質量等綜合去評分，來激勵踴躍參與到開源社群的人。這在晉升時有很大優勢，因為作為騰訊的T12專家，要有很好的個人影響力。透過開源貢獻塑造個人的名片，會給他在晉升上帶來很大優勢。

大廠做開源痛點之五：集中力量 vs 各自美麗

唐小引：大廠開源是集中力量辦大事，還是各自美麗？

單致豪：集中力量辦大事更好，但很多時候是從各自美麗開始。

很多企業都是先參與開源，瞭解開源，再加大投入，最後才會參與到更大的開源生態中。其實開源就是集市，大家從大教堂裡走出來，一起參與社會的開源運動。開源不是零和博弈，是共贏遊戲，需要更多人參與到中立組織裡，透過把專案做得更多樣化，讓專案更健康地往前滾動，為整個開源生態注入更多活力。其實每個專案之間有不同的擔保託管平臺，平臺有不同的優勢和差異化的點，所以是集中在某一個社群，還是分享在不同的社群，都是不同時間、因素形成的最終結果。

另外，我想舉個例子，谷歌以前開源的一個專案叫Istio（https：//istio。io/），今年，谷歌將其捐贈到CNCF。在此之前，谷歌的Istio委員認為這是谷歌重要的開源資產，不應該捐到外部開源組織，它應該和谷歌自身的商業形成很強的閉環，但最終谷歌還是決定捐到CNCF，這也彰顯了整個開源的浪潮還是從更開放、集中一起來辦大事的理念來決定未來開源的發展。

任旭東：我覺得開源是豐富、多元的，特別是數字化後，意味著各行各業有更多程式設計師出現，這是數字化和智慧化社會的必然，也是我們公司的願景。所以在這個過程中，大企業要有自身的擔當和責任，集中力量做框架性的、作業系統級的核心基礎軟體，或更偏向基礎研究和社群的東西，因此更好的協同是有必要的。

各自美麗，給程式設計師更多選擇也是好的，說到底是集中力量還是各自美麗，要按企業的戰略以及在產業中的自我擔當和定位。但我更加呼籲，敢於打破腦子裡的禁錮，除了遵守開源界“不重複造輪子”的文化外，更多要學習，敢於找更有價值的、解決問題的輪子。敢於創新和突破，程式設計師需要更活躍更創新，企業裡的工程師和和做商業的人也要敢於去創新和突破，這是我想要強調的，集中力量辦大事肯定是希望大企業能擔當起來。

陳澤輝：現在有很多單打獨鬥的開源專案，它想要建立生態是挺難的。但用開源共建共創的成功例子就非常多。因為一家公司的力量可能吸引不到更多開發者來一起共建，有可能這個單打獨鬥的專案就被大家共建的專案取代了。

所以，我覺得實施要看到底是基礎建設的專案，還是單獨專案或者是其它，但一般來說，我們在Linux基金會的宗旨肯定是希望能夠建大的生態，不要重造輪子，而往往不共建的話，根本沒有辦法把產業生態做出來。

以上就是本期開源圓桌派的全部內容，相信各位對大廠開源的現狀已經有了一定的認識，同時也可以將大廠開源中一些好的經驗借鑑到自己的開源工作中。相信在大廠和其他領跑的開源組織的共同影響下，越來越多的人能夠加入到開源大潮中來，在這項人類共同鍛造的偉大工程中貢獻自己的一份力量。

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