積跬步，至千里。
文 | 華商韜略 劉 震
在國際市場，它是中國品牌出海的急先鋒，產品已賣到全球170多個國家和地區。
在國內市場，它是中國SUV的排頭兵，皮卡銷量更是24年蟬聯第一。
如果要為長城汽車的“剛”找一個關鍵詞，那就是：
“柔”。
所謂“柔”，指的是不頑鈍固執，不拒絕趨勢；是在產業環境、市場環境、企業內部環境發生明顯變局的時候，以積極主動的心態去適應變化、擁抱變化，尋找最優解。
簡而言之，“以變求新”，在創變中謀發展。
【自我革命 組織韌性生生不息】
長城汽車善於求變，首先體現在組織架構層面，其中比較大的就有三次。
2010年以前，國內自主汽車品牌基本都處於創業期。對於任何一個行業的創業公司而言，最倚重的往往都是創始人的判斷力和決斷力，所以長城汽車在這一階段主要奉行
以掌舵人為主導的管理模式。
2010年是一個轉折點。
彼時長城汽車基本已經完成原始積累，規模不斷擴大。此外，消費升級促使國人對車的品質提出了更高要求，自主品牌迫切需要有能立得住、穩得起的拳頭產品。
相較於單純依靠帶頭人，此時更需要一群能“打”的人。
於是長城汽車主動求變，
一個以精英團隊為核心的2.0版本組織模式呼之欲出。
事後來看，這種“分路帶線”的模式讓長城汽車得以重整資源，並有側重性地重拳出擊，順應了當時
以單點爆破帶動整體突圍的發展要求。
但隨著資訊化革命一浪高過一浪，又出現了新的課題。
一個突出性的變化是，汽車製造商和使用者的關係被徹底顛覆，即使用者從過去只觸及銷售環節，逐漸向生產、研發等後端延伸，傳遞到企業的組織架構層面，這就需要建立一個融合企業技術設計人員和使用者的新生產組織模式。
與此同時，
長城汽車自身也面臨新的變局。
一方面，長期的技術、品牌積累已經為企業進一步向上生長提供了充足條件，需要儘快
解放生產力，釋放組織活力
；另一方面，智慧化時代的到來徹底打破了全球汽車工業的平靜，公司作為自主品牌領軍者理應帶頭轉型，
以智慧化為抓手向全球進擊。
所有這些，都指向內部需要一次變革。
於是，成立三十週年之際，
長城汽車在內部發起了一場“拆牆”運動。
將品牌、企劃、研發部門打通，將各個作戰單元與消費者的溝通壁壘打通，
以單車型為導向設立“作戰單元”，各作戰單元直接觸達使用者。
相較於前兩次變革，3。0版本的組織模式有兩大顛覆性之處。
對外，完成了從“B2B”到“C2B”的轉變，拉近生產與消費的距離。
對內，完成了從金字塔型向網際網路架構的轉變。“扁平化”的管理模式，大幅提升了企業工作效率，加強了部門間的協同作戰能力，“強後臺、大中臺、小前臺”打造了良性的組織型態，“一車一品牌一公司”的分工提升了使用者服務能力。
所有這些聚合到一起，其結果就是釋放了品類創新的活力，而長城汽車又一次成功把握住了時代的脈搏。
【品類創新 產品矩陣拾級而上】
這是一個多元消費的時代。
投射到汽車消費市場，
以年齡、性別、收入、職業等不同變數建立使用者畫像座標系，可以把整個市場在空間上任意切割、細分。
在這樣一個牌桌上，單方面下注，註定天花板有限。
要想做得更大，走得更遠，多品類的橫向開拓，單一品類的縱向延展，缺一不可。
對此，長城汽車做到了極致。
“哈弗+魏牌+長城皮卡+尤拉+坦克”五大品牌構成了一個航母戰鬥群，覆蓋燃油與電動，女性使用者與男性使用者，轎車、皮卡與SUV，以及中、高價位。
廣佈局，不忘深挖掘。
每一個品牌、每一款車，都精準洞察了目標群體最真實的喜好和需求。
具體來看，坦克品牌深耕越野市場，以“鐵漢柔情”的品牌主張，在滿足全球年輕越野玩家對硬派越野、智慧科技等方面極致追求的同時，還推動了中國越野文化的進步；定位“全球更愛女人的汽車品牌”尤拉是長城汽車旗下的新能源品牌，從貓繫命名，到產品設計，再到使用者運營等方面，都在貼合女性群體的喜好……
使用者是最好的裁判。
2021年，尤拉好貓的銷量已突破5萬輛，並拿下A0級純電動細分市場銷冠；坦克300一經上市便引爆國內硬派越野新潮流。今年開年首月，坦克300月銷量繼續破萬，同比大增超72%。要知道，曾經無比熱銷的硬派越野代表普拉多最多一年也不過才賣3萬輛；而在更早之前，哈弗H6更是創下了連續9年保持中國SUV銷量冠軍的紀錄。
大品類豐富和變化的基礎上，單一品類還持續衍生和迭代，推動品牌上移並強化。
例如，坦克300之後還有坦克500、坦克700；尤拉以黑白貓/好貓為基礎，2022年又將推出閃電貓/芭蕾貓/朋克貓，其中芭蕾貓將於6月正式上市。
值得一提的是，
不管是產品迭代，還是品牌上移，靠的都是底層技術的步步精進，
而非虛無縹緲的概念包裝。就拿魏牌來說，最初以燃油版起步，但隨著長城汽車對新世代使用者需求和產業變遷的洞察，確定了智慧化、電動化是大勢所趨和人心所向。於是，在檸檬混動DHT技術和智慧技術的迭代加持下，旗下摩卡、拿鐵、瑪奇朵等車型均已完成向智慧電動的大跨越。
追根溯源，
這種步步攀升、穩紮穩打的發展理念，根植於長城汽車“每天進步一點點”的文化基因。
相較於很多公司一味追求跳躍式的突破，然後在很長一段時間內坐吃紅利，甚至躺在功勞簿上睡覺，
長城汽車更推崇連續性的進步觀，哪怕很小，也能積小變、為大變，積跬步、至千里。複利效應下，時間越長，收穫越多。
最近幾年長城汽車品類爆發、爆款頻出，很大程度上就是之前各方面儲備進入集中兌現期的結果。
2021年，長城汽車總共推出了30款新車，在自主品牌中是最多的。
更讓人眼前一亮的是，
品類擴張並未阻礙品牌向上，“量”提升的同時，“質”也同步提高。
最新的財報顯示，2022年Q1，長城汽車單車均價達到11。9萬元，同比增長2。7萬元，環比增長0。4萬元，單車營收創歷史新高。
技術水準、品牌價值、盈利規模、市值體量，從任何一個角度考量，長城汽車已經是自主品牌中的絕對佼佼者，但在汽車“新四化”的變局下，
要想更上層樓，還需要一次思想解放。
【理念革新 角色轉變精準果斷】
從燃油車到智慧電動車，絕不僅僅是能量源的簡單切換，而是類似於功能機向智慧手機轉變的時代顛覆。
在底層硬體、軟體、通訊技術、AI技術的武裝下，汽車逐步從“機械定義-硬體定義”向“軟硬體共同定義-生態定義”階段邁入。功能向外無限延伸，產業邊界被徹底打破，角色定位從出行工具向“移動的第三空間”轉換。
與之伴隨的是整個汽車產業生態將被重塑。
價值鏈將向後移，原有等級森嚴的供應鏈格局將從垂直結構向扁平化網狀模式遷移，整車廠也需要完成從製造商向服務商的轉型。
▲來源：東吳證券
類比智慧手機，特斯拉與蘋果高度趨同，以“Autopilot系統+FSD晶片”打造閉源迭代生態；而傳統車企的最佳選擇是做汽車產業中的安卓陣營，以開放的心態融合優質供應商，走差異化競爭道路。
但問題在於，
面對新鉅變，傳統造車勢力卻表現出了不同的態度。
人才匱乏，網際網路洗禮不足，智慧化認知有限，故步自封的心態，眾多因素疊加促使老牌國際車企在這一輪汽車革命中略顯遲鈍，且愈發力不從心。
豐田章男一直對新能源車抱有一種“鄙夷”的態度，並多次在公開場合“炮轟”。直到去年12月，豐田被迫在現實面前低頭，草草宣佈將向智慧電動領域傾斜。整個劇情像極了當年鮑爾默面對智慧手機時的所作所為。
2020年，由於OTA不給力，80多名大眾的工程師不得不手動為超過1。1萬輛ID3寫入系統軟體，場面非常喜人。不過，最終這款承載著大眾向智慧電動車轉型使命的汽車還是沒能按時交付。
直到今年4月20日，大眾集團CEO迪斯才公開表示，大眾將轉型成為一家垂直整合的移動出行公司。
相比之下，
長城汽車再一次展現了積極擁抱變化的文化基因，從理念革新，到戰略規劃，再到具體實踐，一氣呵成。
近2年，長城汽車明確提出了要從汽車製造公司向“全球化智慧科技公司”轉型。在去年召開的“長城汽車2025戰略釋出會”上，長城汽車董事長魏建軍宣佈，公司未來5年將在技術上投入1000億，其中很重要的一項就是吸引軟體人才加入，提升智慧電動化能力，力爭到2025年使智慧電動車的比例達到80%。
供應鏈層面，秉持高度開放的姿態。
2018年，長城汽車率先將蜂巢易創、諾博汽車、曼德電子和精工汽車等四大零部件企業獨立出來，推動供應鏈體系從垂直封閉走向開放共生。2019年，原長城汽車演算法自研核心團隊正式獨立，組建瞭如今的智慧化研發平臺毫末智行。
2021年，長城汽車釋出大禹電池技術，為加速推動汽車產業綠色化轉型，長城汽車免費向全社會開放了多項專利。
此外，
長城汽車還廣泛擁抱智慧科技領域的新合作伙伴。
入股地平線，共同探索智慧科技領域；入股同光股份，聚焦第三代半導體在新能源車的應用；與寧德時代展開戰略合作，推動電池技術發展。
成就你的東西，也往往會毀滅你。
換言之，在一個變化不止的時代，抱殘守缺無異於作繭自縛，只有積極擁抱變化，並適時做出改變，才能歷久而彌新。正是因為長城汽車緊緊抓住了這一點，在產業環境與市場環境幾經跌宕起伏的幾十年裡，才能一路向上走到今天。
向前看，這無疑是汽車工業命運分野的又一個十字路口。
兩次“石油危機”，美系三巨頭的不作為給了豐田彎道超車的機會；智慧電動時代，國際巨頭們的後知後覺和調頭難，同樣也給了中國企業換道超車的契機。
特別是像長城汽車這種善於察勢、馭勢的企業，變化帶來的機會與收益遠大於挑戰和損失。相信這一次，長城汽車也會充分利用變局與洗牌，向上生長，讓世界汽車工業傾聽中國聲音。
手機產業有華為、小米，網際網路產業有阿里、騰訊、位元組跳動，家電產業有海爾、美的。我們期待，並樂見於未來的某一天，以長城汽車為代表的中國自主品牌，在全球舞臺的中央更加耀眼。這不只是一家企業的榮耀，更是中國汽車工業，乃至整個中國製造業的一次偉大勝利。
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