很多朋友總在抱怨為什麼，這幾年自己的銷售資料不好？除了大環境的因素，實際上也有一些其他的原因在裡面。畢竟同樣的年份，有些人的銷售資料卻非常好。今天我們一起來深刨一下問題所在，希望能對症下藥，幫你找到解決辦法。

經常有朋友在抱怨當下生意不好。

要麼是銷量不大，要不就是利潤不高。

深聊下去其實發現，除去大環境的因素，其實還是內部因素在起主要作用。

以前市場好，做生意順風順水，只要產品不是太拉跨就能賣得出去。

現在環境變了，是考驗核心競爭力的時候了。

以前憑運氣賺到的錢，現在要靠實力賠出去。

總結這些朋友的問題，發現有一個共性。

就是產品結構單一，無法形成體系。

這倒不是說產品種類少，而是說售賣的產品之間缺乏配合和聯絡，形不成攻防體系。

就像踢足球，他是個團隊專案，是在不同職能的球員配合下才能完成的競技遊戲

有人組織進攻，有人傳帶，有人突破防線，有人打配合，有的人專門做防守，在大家的協同作業下才能取得勝利。

而不是說前鋒能進球，那我就乾脆配備10個前鋒。都去做前鋒，那誰來傳球，誰去防守呢。都站在自己的立場把一畝三分地做到最好，但缺乏全域性的統籌，即便大家都很認真地投入，可總體上一算賬還是虧的，因為區域性最優之和不等於整體最優。

產品結構其實也是一樣，要有相互之間的配合。

這些朋友出現的問題就是把掙錢這個事情看得太線性單一了。打法粗暴直接，就是一線平推。

看什麼產品掙錢就上線什麼，見哪類產品利潤高就多推哪類產品。

這就好比是看見前鋒能進球，那就把球隊裡塞滿前鋒。

結果就是一波流，一錘子買賣，做不出長久賺錢的生意。

這種打法在大環境好的時候還可以透過銷量掩蓋問題，等到了潮水退去的時候，內在問題便逐一暴露。

產品體系這事，至少有四種產品配合打法可以說道說道。

一、引流產品與利潤產品

引流產品與利潤產品是一對高低搭配，前者保證銷量，後者負責產生利潤

如果還用踢足球打比方，引流產品就像中場球員，負責控球和傳帶，確保球場主動權在自己一方，同時在適當的時機向前鋒傳球。利潤產品則像前鋒，在後方的配合下，利用中場球員創造的有利態勢，去進球得分。

再打個比方，引流產品是相聲裡面的捧哏，利潤產品是逗哏。儘管甩包袱、露臉是逗哏的活，但還是要靠捧哏的造勢和鋪墊，正所謂三分逗、七分捧。

再好比，利潤產品是建築物的上層結構，引流產品是不起眼的基石。不管再怎麼耀眼，上層結構都還是要依託默默無聞的底層基石才能建立起來的，不然就是空中樓閣，想得很好，但是現實中不成立。

我那些可愛的朋友也是這樣，只見到了利潤產品的好，但是忘了培育引流產品，所以造出來的產品體系都是一棟棟搖搖欲墜的危樓。

所謂引流產品，首要的任務就是獲客，要打破隔閡讓使用者和品牌建立聯絡。所以引流產品的使用成本和經濟成本一定要低，可以讓使用者透過極低的代價去嘗試、體驗。

第二點是建立對品牌的好感，所以引流產品的價效比一定要高，讓使用者有超出期望的體驗。第三是要培養使用者習慣，那麼引流產品一定是相對高頻使用的，那麼使用者才會有理由持續地購買從而形成消費習慣。

引流產品實際是一個培育成熟客戶的工具，讓使用者透過引流產品熟悉、認同品牌，然後將使用者推到利潤產品的面前，從而促成利潤產品的購買。

這也就像中場球員控球后創造機會把球傳到前鋒腳下。在這場博弈中，引流產品才是主力，而利潤產品無論是出場頻次還是數量，其實都是處於配角的地位。這與很多人的認知其實相反

舉一個實際例子。

我住的地方附近有家琦王花生，他家的產品結構就做得很厲害。他家主推的引流產品是五香花生、麻辣花生，價格比超市略低，但是口感遠勝於競品，很多客戶因為這個花生就留存下來成為熟客。

而又因為花生這種零食，本身消費場景多，消費頻次高，所以復購率很高。憑藉主推的花生，就拿下了銷量堅實的基本盤。

同時，琦王花生還佈局有山核桃、芝麻糕、土耳其杏幹之類價格更高的利潤產品。這些產品對於使用者來講相對更加陌生，但是因為在復購引流產品的時候對琦王品牌產生了足夠的信任，所以當客戶有更多品類食品需求的時候，第一時間想到的就是琦王花生。

因此憑藉引流產品打下的根基，琦王的利潤產品也做得相當有聲有色。這就是產品之間配合得力的正面典型

二、主產品與附屬產品

這個概念和引流產品和利潤產品有幾分相似，但前者的地位是相同的，而附屬產品不能脫離主產品存在，是一個搭配銷售的概念。

市場上實際存在的例子，比如吉利剃鬚刀。

刀架是主產品，價格儘量降低，變得有攻擊性。但反過來透過賣分裝的刀片獲利。

再比如惠普印表機。

印表機本身價格儘可能的親民，降低初次使用成本，但卻是靠賣配套的墨盒來賺錢，在裝置上賠的錢透過耗材賺回來。

餐飲界也有這樣的打法。

正餐的價格設定得很便宜，感覺很實惠，但是正餐之外要不要加個風味醬料呢，可能加個辣醬、榨菜也就多個一兩塊錢，但這部分的毛利高達7、8成，比賣正餐划算的多。

這樣設計是因為，使用者在不同階段，可選項不同、對價格的敏感程度也不同。

在購買主產品時，使用者是橫向考慮選擇的，因而需要把主產品價格打下來，比競品價格更優競爭力，才能誘使使用者下單購買。因此主產品時用來鎖定使用者的。

在選擇附屬產品時，因為已經購買了主產品，再要去更換到其它產品，重置成本就太大了，這時使用者就更傾向於選擇配套的附屬產品，所以對於價格就不那麼敏感。因此就可以在附屬品上適當的上調價格，只要定價不是太過分，使用者大機率還會依然延用原有產品

三、形象產品與普通產品

相對於普通主打產品，形象產品銷量少，對於營收也起不到太大的貢獻，主要起到的是提升逼格、改善品牌形象的作用。

比如華為的保時捷Mate50RS，定價一萬三四，比主打的Mate50手機價格高出一倍還不止

實際可能對品牌方來說這種產品壓根就沒想能夠賣出去多少，這麼做主要目的就是向消費者植入概念，我的產品很高檔、很貴、用這手機的人也是社會棟樑、職場精英。

同時這樣的概念產品價格掛在那裡，也給使用者提供了一個心理價位的預期，顯得減配版的主打產品經濟實惠。推出這種產品就是虛晃一槍，核心作用還是在為主打產品開闢銷路，這也是一種產品間互相配合的打法。

四、進攻產品與防禦產品

這種產品結構設定主要是在行業競爭態勢比較激烈的時候採取的一種打法。目的不是去創造更多的銷量，而是去牽制對手，儘量給競品製造麻煩，不讓他們能夠順利地佔領市場快速成長做大。

像引流產品、利潤產品、形象產品，雖然各自側重不同，但本質上都是進攻型的，也就是我們品牌增加產品的銷量、留存客戶群體、增加毛利、提升品牌形象。

但防禦型產品，設計思路是反過來的，產品怎麼放能夠更大程度地阻滯競爭對手的發展，怎樣才能不讓對手增加銷量、留存客戶、增加毛利、提升品牌形象。也就是透過給對手製造麻煩，讓他不會長成氣候然後反過來成為我們的威脅

一種方法是提前在對手發展道路上設伏。

比如我的主打產品是碳酸飲料，未來競爭對手有可能進殺入到無糖飲料市場，那麼即便不會產生太多的收益，我也要延長產品線，增加無糖類飲料產品，去提前佈局這片市場，阻止對手順利進入這片市場。

再比如我的核心產品價位在20-30元，對手的產品價位在10元以下，本來井水不犯河水，但是對手有可能增加價位在十幾元的產品類別，從而撬動我原有客戶、威脅到我的側翼。那麼為了穩住戰線，即便不怎麼賺錢，也要在十幾元的這個價格區間打入產品的釘子，建立實際存在。

也就是說提高對手進入新市場的成本，壓縮他的擴張空間，減少他的可選策略。對手的活動空間狹窄了，那麼攻防戰術就會變得呆板，也就更容易對付，反過來講我們的生存態勢就大大改善了。

再一種方法是截擊

，派出偏師滲透到競爭對手的核心陣地，去騷擾、牽制，從而弱化其經營成績，最終達到降低對方實力的目的。

對手原本的利潤產品經營得好好的，而我在同一品類打入楔子放置競品，對方就不得不面對競爭而無法放開手腳收穫高額毛利了。

同理我去幹擾對手的引流產品、形象產品，也能打亂對方的獲客、品牌形象提升的計劃。就像麥當勞本身是做牛肉漢堡的，其優勢在於對牛肉產品供應鏈的控制，但是他還是要做麥辣雞腿堡，其意義就是要去牽制肯德基，打亂其市場部署，弱化對手的市場成績，使自己獲得更有利的競爭態勢。

用偏師去襲擾對手的主力，對於我們自己來說代價不高，但是給對手造成的麻煩是巨大的。無視挑戰會讓自己打下的地盤被對手蠶食，而選擇全力應對所要付出的代價又是高昂的，這是個兩難的局面。

原本對手可能花三年時間吃掉的市場，經過這樣的騷擾、牽制，也許就得要花五年才能佔領市場，這樣在戰略上就露出了空子，而這樣的空當對於企業競爭來說是致命的

但說到底，防禦型產品是個專為市場競爭設計出的工具，它本身的盈利性不佳，專注於收益的企業一般不會自己親自搞這個。更常見的表現是企業之間的聯盟，比如行業老大經常會拉上老三，讓老三起到防禦型產品的作用，去牽制老二。

同樣的，老二也會帶上老四去夾攻老三。企業聯盟的形式更為多樣、隱蔽，有的是市場策略上的協同、有的是供應鏈的共享、有的是金融上的輸血……總之花樣非常多

粗略地講，涉及到產品結構的基礎打法就這樣，但是在實操過程中要複雜得多得多。

具體來說要涉及到對市場的判斷、自身能力的梳理、競品打法的拆分等等多個環節。

但正因為如此，也是一項極富趣味性的工作。

市場營銷的本質是對人性的洞察和操控。

除了產品結構的設計外，有心的商家還會透過改變使用者的行為節奏來增加銷量。

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