6月25日，雪松控股CIO兼CDO 李洋先生出席了由億歐EqualOcean主辦、北拓資本聯合主辦的“全球產業數字化高峰論壇”，並發表了題為《雪松控股的數字化轉型》的演講。
以下內容根據嘉賓現場演講整理：
數字經濟時代的大格局分析
現在數字經濟是整個時代的大格局，主要表現為四個方面，第一個方面數字基礎設施戰略地位日益凸顯，當前全球資訊基礎設施正加速向高速率、廣普及、全覆蓋、智慧化方向發展。
第二個大的格局是數字產業在發展，以大資料、人工智慧、區塊鏈等為代表的新型數字技術已經在各個產業平穩的發展。
第三個方面，產業數字化轉型已經深入人心，產業數字化主要涉及農業、服務業、金融業、製造業、醫療等等各行各業。
第四個方面，可以清晰看到數字化的主要特徵，數字政府也走上了發展的快車道。
透過這個峰會向大家展示產業數字化轉型怎麼做？怎麼做的第一步，我們有必要把數字化轉型的定義和內涵進行一個界定，正確的定義和內涵不單純是基於科技，數字化轉型是在數字經濟時代將其經營領域類的價值創造，這個價值創造包括使用者體驗提升，面向使用者；商業模式創新，業務增長，組織流程效率，風險控制抓手等一系列的需求，訴諸一系列數字化、網路化、資訊化、智慧化的發展，提升競爭力和實現業務成功。
因此，數字化轉型不僅僅是科技的轉型，數字化技術的轉型，更深層次的內涵是業務、組織、機制、技術等綜合方面的轉型升級。這個轉型需要有價值創造為體現，轉型對使用者、公司、業務、生態夥伴、員工等都應該有所貢獻，而且轉型不是一蹴而就的，是長期科學和系統的工程。
產業數字化轉型的頂層設計
數字化轉型定義它的本質分三方面，一方面是型，一方面是轉，一方面是數字化。型，主要是戰略和目標，轉主要是戰術和路徑，數字化，把它放在最後，它是屬於型去轉的工具和手段，主要強調戰略、戰術、工具手段有機的結合。
有了這個定義之後，我們需要進行數字化戰略設計，設計原則我們可以依據企業的願景、目標、合作伙伴，在這裡面會有我們的收入，也包含產生的成本，在這裡面指出幾個原則：
一、使用者導向原則、使用者感知、驗證提升；
二、價值導向、降本增效、創造利潤、商業模式；
三、業務導向，不同行業企業因地制宜；
四、良性發展原則，可持續、不挖坑、不短視；
五、適度超前原則，解決現有問題、未來發展、科技引領。
戰略設計過程當中我們提出了“一橫三縱”的戰略要點，是以業務為中心，使用我們“科技、安全、生態”構築戰略的原則，國家正在提信創，資訊科技自主創新是驅動數字化轉型的助推器，在這個過程中無論是資料、應用都不可避免衍生出更多的風險，風控措施和手段也要保證良性發展，是保障業務創新發展的護航員。生態，是助建融合共生、共同發展的數字經濟新時代的必由路。
有了戰略之後，要有戰術，我們這裡提出“3-1-1”戰術設計，大家看到中間部分包括業務數字化，業務數字化根據不同領域提煉出來面向不同行業普遍適用，不過不同行業會有小的差別和側重點不同。提出如下七個領域，包括營銷、研發、生產、服務、供應鏈、風控、運營，在這七個裡邊都可以找到相應的戰術設計，這個戰術設計包括大資料、AI在這個基礎之上，我們也需要有配套的數字化模組。兩個1分別是左邊和右邊的支柱，左邊是數字化生態，剛才提了戰略要點，數字化轉型離不開創新，這是我們所分享的3-1-1戰術設計。
有了戰術設計，落地產業數字化轉型的領導者是非常重要的運營者，CIO和CDO一定要具備CEO、CTO、CSO、CMO、CPO的綜合素質，大家可以看到綠色T形人才的要求，縱向是我們經常看到的技術生命線，技術要談到IT戰略、應用數字化技術、架構要做治理，這是技術人才所關注的。橫向領域包括我們要領先的企業經營，安全、市場、流程和組織，T型人才，由縱向+橫向可以看到要的是什麼樣的領導者。
有了這個領導者之後，我們需要打造一支配備的組織，如果只有光桿司令很難主導數字化轉型的工作，我們從人員、流程、技術都有相應的配備，包括人員，志同道合、自驅力強、技術過硬。流程，自身流程提效協同流程提效建立最佳化流程，技術，搭建平臺、信創能力、應用技術、駕馭技術。
產業數字化的一些實踐和思考
第三個部分我們想從更加具像的角度以大型多元化世界五百強的數字化轉型例項與大家分享。
第一個例項講的是雲原生驅動數字化轉型，前面“3-1-1”的戰術設計圖已經列出來了數字化基礎設施，我們都知道，雲計算設施分為三個層面，一個是IAAS、PAAS、SAAS，IAAS透過儲存、計算、網路、風控管理、監控作為我們基礎設施。PAAS，平臺層我們會包括公共組建，中介軟體、資料快取之類的，SAAS我們會根據業務應用，社群應用，商品交易應用助力數字化轉型，這個地方舉的例子是雲計算架構。
與雲計算一脈相承的是雲原生，它是一套面向研發、運維及交付的方法理論體系和架構，雲原生主要面向業務敏捷的，我們在實踐中運用了基於業務敏捷雲原生基礎設施，這裡麵包括了業務敏捷，組織的敏捷，設施的建立等，我們基於SAFE的敏捷模式框架進行了實踐和一些改良適配，這個框架業界應用比較廣泛，越來越成熟，包括業務需求分析與設計，促進它們的共生，這裡面我們也透過一鍵開發平臺來做視覺化的顯示。
雲原生技術裡面也有用到DevOps，全流程最新的開發模式，包括產品、運維、研發，安全把這些打通，透過我們相應的最新的開發模式，來完成DevOps，乃至是DevSecOps。
設計的過程中還用了基於SpringCloud的微服務，這個設計模式基本上做到了元件的可複用，做到高效銜接，構建高容量並可以支援高併發的一系列應用。
透過微服務和DevOps進行研發和設計之後，透過持續整合持續部署，包括服務平臺、應用服務中心、應用商店、認知、監控告警、追蹤綜合技術在內，我們這裡面應用的雲原生比較系統，使得開發人員、運維人員在自動化和高效體制下面向業務人員的相關工作。研發過程我們做了自動化測試，一個是UI測試，一個是API測試，最基礎是Unit測試，把測試有機的結合起來，提升我們的測試效率。
這裡給出一個使用基於雲原生技術的業務敏捷方式支援供應鏈金融的例子。供應鏈金融是我們國家關注的重點，也是產業數字化轉型很重要的領域，把上下游資源，透過“四流合一”的方式將資產端、資源端進行對接，從四個層面綜合了把我們前面所用到一系列的基礎設施全部在這裡面體現，時間關係這一塊我就不詳細舉例。
我們可以一起看看降本增效的成果，我們可以看到國內的產品無論是研發、運維、安全，他們都說在交付、研發效率、運維效率這個方面都有幾倍甚至幾十幾倍的提升，使得我們交付的週期從幾個月到一週甚至到幾天。另外一個方面，安全設施，基於DevOps的理念或者是規範流程也在不斷的完善，這是我們講的第一個例子。
第二個例子介紹的是，透過構建資料中臺變現資料資產，將科技從實用資產轉化為戰略資產。資料中臺是我們業務中臺非常有機的實現部分，業界描述的數字中臺通常包括業務中臺和資料中臺，業務中臺是阿里2015年提出來的，類似於使用者、交易、商品，核心可分離的業務形態能夠把它剝離出來作為中颱支撐，資料中臺是相輔相成的，我們構建資料中臺主要分為四個層面。
第一層，資料採集層，我們把這個業態，類似於製造，把相應業務模組資料的採集，包括未來還要進行相應的資料治理，我們要把它根據結構化、非結構化等方式都要進行劃分。
第二個做資料計算，根據我們最上層的資料應用的實時計算，要把它區分，根據相應的平臺，比如flink，Hadoop各種架構我們區分它是離線還是實時計算。
第三個要放在統一的服務平臺裡面，要構建資料服務的門戶，最上層主要是面向其他資料的應用，包括需要不同的資料集市和資料訪問API，無論是IT人員，還是業務，包括製造單元都需要在資料應用層來對這些資料進行應用。
在資料無論是採集、計算、應用，要做主資料管理、元資料管理、資料安全管理、資料質量管理、資料治理這麼一套統一的工作，這一塊正在跟業務部門一道構建我們的資料中臺，這一塊也是我們所謂數字化轉型的抓手，真正實現資料資產的全生命週期管理，能夠實現資產的變現，能夠體現我們的變現價值。
結合目前多元化集團數字化轉型包括傳統資訊化的經驗，最後想給CIO、CDO一些建議。轉型的過程中，麥肯錫一直在做這個調研，現在企業轉型的成功不超過20%，為什麼出現這個問題？經過近20年的經驗總結出來了“李洋十二條”，一到四條主要是價值觀，五到十二條主要是實踐落地方法論層面，這十二條主要包括：以企業主人翁的視角看待數字化，以經營企業的思路經營IT，做事業，不做噱頭，在實幹中實現目標，不在PPT上高喊戰略，實現KPI。
沒有適合所有行業/企業的數字化轉型之路，也需要不斷的迭代，快速試錯迭代和最佳化。
數字化轉型和不要盲目行動，給後來者留下一片廢墟，主要是從財務、ROI的角度來說，我們做的事情不是一上來就推翻前面所做的所有工作，我們還是要保留前面投資價值的前提下，有原則和目標開展數字化轉型之路。
我們需要找到利基市場，積小勝為大勝，我們需要不斷的迭代，從紅海找到藍海。
重視流程，組織/人員和技術，不要拿著錘子找釘子。打造生態，綜合各利益悠關方，不閉門造車，不自娛自樂。