封面|《愛，死亡和機器人·冰河時代》劇照
文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）
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可口可樂的「冷飲文化」
如果仔細觀察，你會發現各種品牌的飲料瓶上幾乎都印有一行小字：冷藏風味更佳。
這句話當然是囑咐消費者的，但換個角度，銷售者也能從中得到暗示：如果冷藏供應，消費者會更喜歡，因此能賣出更多。
於是，這背後就隱藏了一門生意，將冰櫃生產商與飲料銷售商捆綁起來：凡有飲料銷售之處，冷櫃等裝置應該跟上。
關於冷櫃如何促進飲品銷量的結論已經得到驗證：可口可樂內部的一項資料顯示，2012 年，冷飲裝置對銷售的貢獻率達 27% 以上。實驗證明，碳酸飲料的最佳享用溫度是 3 攝氏度。
作為冷飲銷售，並不是可口可樂公司在發展過程中偶然得到的江湖秘籍，而是誕生之日起就攜帶的基因。
這種飲料誕生於 1886 年的美國亞特蘭大，很快就風靡一時，它的殺手鐧有兩個：秘方和冷飲。
可口可樂是「冷飲文化」的締造者。可口可樂最早的銷售場所，是當地藥房的冷飲櫃，第一杯可口可樂也是一個名叫維納布林，自稱亞特蘭大「冷飲櫃大王」的商人售出的。在那個年代現代化的冰箱尚未發明出來，一種價格昂貴的冷飲櫃在當時很受歡迎。
可口可樂的第一則廣告刊登在《亞特蘭大日報》上，廣告語為「可口可樂，美味！清爽！醒腦！提神！可口可樂兼有奇妙的古柯葉和著名的可樂果的特色！各個冷飲櫃均有出售。」一位藥房經營者形容亞特蘭大是「可口可樂的家鄉和……一座冷飲櫃檯城市」。他觀察到，幾乎每個街角和所有主要辦公樓裡都有冷飲櫃檯，可口可樂的飲用者包括「各行各業的人，但最多的還是辦公室職員和腦力勞動者」。
也就是說，自誕生起，可口可樂的命運就與冷櫃休慼與共。
在發明地的美國人眼裡，可口可樂就等於「冰的可口可樂」，而在中國南方，人們常常在冬天把可樂煮沸，加入薑絲，以此作為驅寒之法。擁有「多喝熱水」傳統的中國人進行的本土化創新，大概會讓可樂發明者驚掉下巴。
如今，可口可樂公司在全世界擁有超過 1000 萬臺冷櫃和自動售賣機。多年來，可口可樂開拓市場的路徑從未改變——在某個地區建廠，接著將印有可口可樂標誌的冰箱運輸過去。
在中國，農夫山泉是可口可樂「冷飲文化」的繼承者。農夫山泉財報顯示，截至 2019 年年末，農夫山泉覆蓋全國超過 237 萬個終端零售網點，其中超過 36 萬家終端配備了「農夫山泉」冰櫃。
這個夏天，網際網路新貴元氣森林向前任王者農夫山泉發起了一場搶奪冰櫃的戰爭，大概有以下幾個回合。
第一步，元氣森林首先出擊。根據計劃，元氣森林今年計劃在市場上投放 8 萬臺冰櫃。然而便利店等終端冰櫃市場已經飽和，被可口可樂和農夫山泉緊緊把持。元氣森林開出優惠條件，對終端店鋪老闆讓渡利潤空間，例如標價 6 元的汽水，進價只要 3 元，利潤率達到一半；對一線投放冰箱的業務員也加大激勵力度，投冰箱有提成，達標了還會送手機，省區經理甚至獎勵奧迪。
在利益誘惑下，不少店鋪甚至退回了農夫山泉和可口可樂的冰櫃，專心賣起元氣森林的產品。
第二階段，農夫山泉被激怒，鍾睒睒親自領隊召開誓師大會，開啟了一場「天降財神」的運動，打出「搶佔競品冰櫃，買回我司冰櫃」的旗號，規定凡是在競品冰櫃裡陳列農夫山泉氣泡水的，向商家免費贈送農夫山泉系列飲料。
第三階段，元氣森林很快反擊，規定凡是在元氣冰櫃陳列農夫山泉汽泡水的門店，一律不兌每月 300 塊的陳列費。而農夫山泉也再次加碼，在部分地區下達「自己的經銷商不得代理元氣森林」的禁令。
7 月初，元氣森林甚至入股了寧波一家電器公司，此舉被業內解讀為意在對方的冰櫃業務。總之，雙方的樑子就這麼結下了。
作為終端的冰櫃並不是一個沉默的容器，相反，它是離使用者最近的地方，大量真實的使用者資料在此彙集，所以智慧冰櫃及冷鏈正在成為趨勢，這也是元氣森林佈局冷櫃的野心所在——把使用者資料牢牢抓在自己手中。
2
冰櫃生產商之爭
有趣的是，冰櫃之爭不僅在這兩家新老飲料公司之間展開，雙方各自的冰櫃供應商之間也頗有淵源。農夫山泉的冰櫃供應商是老牌電器企業澳柯瑪，元氣森林的供應商是海容冷鏈——雙方不僅都座標于山東青島，而且海容的創始團隊也來自澳柯瑪。
澳柯瑪這家老牌電器公司創立於 1987 年，2000 年在上海證券交易所上市，是青島老「五朵金花」之一。上市後，澳柯瑪逐漸迷失在多元化的藍圖中，失去了 1990 年代冷櫃業務第一的地位，最近這幾年開始重新聚焦主業。
海容冷鏈成立於 2006 年，其招股書顯示，有 15 名管理層曾在澳柯瑪任職，包括公司實控人、董事長兼總經理邵偉。公司創立的時間正是澳柯瑪多元化業務如火如荼的階段。相比一些兼顧 C 端零售和 B 端的冷櫃供應商，海容冷鏈主要面向 B 端，即針對各大消費品牌進行定製化直銷，元氣森林就是其大客戶。
澳柯瑪之前，農夫山泉還跟 TCL 結過一段時間對子。2004 年，意圖開闢冰櫃市場的 TCL 向農夫山泉丟擲橄欖枝，提出將農夫山泉的飲料擺在 TCL 的冰櫃售點進行捆綁展示，雙方一拍即合。對 TCL 來說，消費者可以直觀體驗冰箱保鮮功能，對農夫山泉來說，這也是一個提高產品曝光度的機會。
農夫山泉選擇了當時主打的新品農夫果園，塞進 TCL 的冰櫃，TCL 賣場的消費者可以免費品嚐冷藏的農夫果園。
此舉在當時被作為一個異業營銷的成功案例，雖然最後 TCL 冰櫃沒能像它的彩電一樣開啟市場，但農夫山泉對冷鏈的佈局一直沒有停止。
作為佈局冷櫃的老大，可口可樂選擇的合作方是海爾。從 2007 年起，雙方選擇同坐一條船。2007 年，海爾冷櫃稱：成為可口可樂全球範圍內唯一合作供應商。
合作的第二年適逢北京奧運，可口可樂多年來一直是奧運會的贊助商，第二年與海爾一起，順勢完成了一輪「冰箱營銷」。可口可樂承諾，將為 2008 年北京奧運會提供 6000 臺新型環保製冷裝置，以支援「綠色奧運」。
元氣森林 8 萬臺，農夫山泉 36 萬臺，在可口可樂面前都是小數目。太古可口可樂是可口可樂公司在中國的三大裝瓶集團公司之一，其總裁蘇薇此前表示，該公司已經在國內佈局了超過 87 萬臺銷售用冰櫃和自助販賣機。這還僅僅是其中一家分公司的數量。
可口可樂與其冷櫃就像一對發誓永不分離的情侶，雙方總是如影隨形，當然，這有利也有弊。
1998 年，在中國紮根的可口可樂迎來一個強有力的本土化競爭者，娃哈哈打出「中國人自己的可樂」的旗號，避開與可口可樂在城市的正面交鋒，走的是農村包圍城市路線。2002 年可口可樂決心發力農村市場，當然又是以「冰櫃戰略」打頭陣——先在農村地區投放 7000 臺冰櫃。然而，在農村渠道方面不及耕耘多年的娃哈哈，加上冰櫃投放成本高，可口可樂的「下鄉之路」並不順利。
2005 年中國出臺的一項政策可以說助了可口可樂一臂之力：2005 年商務部推出的「千村萬鄉」計劃。計劃內容是，以補助或貼息方式，力爭用三年時間（2005 年－2007 年），在全國建設 25 萬家標準化「農家店」，覆蓋 75% 以上的縣，改善農村消費環境。沒想到這一助農政策無意中為可口可樂冷櫃進駐農村提供了基礎設施條件和市場。
如今遍佈全國的 700 萬家「夫妻店」，就是這場行動的產物。
3
東北大板的逆襲
飲料這個品類對冷櫃的需求等級只能算「非常重要」，而對於冰淇淋和速凍食品兩大類來說，冷櫃則是「必不可少」。
在這些消費品牌的不少關鍵戰役中，冷櫃都曾扮演過具有戰略地位的角色。
1993 年進入中國的和路雪（隸屬聯合利華集團），是最早推行「冰櫃戰略」的冰淇淋品牌。當年的新聞報道這樣描述：
1994 年初夏，幾乎一夜之間，分佈於上海大街小巷的便利店和小超市，同時冒出了一隻只漂亮新穎的上面印著和路雪（Wall‘s）標誌的冰櫃。從此，和路雪走進了中國消費者的視線。
和路雪向商家免費贈送冷櫃，但不允許其他品牌出現在冷櫃中，以壟斷終端的方式擠走了一批競品，市場佔有率一路升到第一。接著，和路雪把這套戰術複製到北京、廣州等其他城市。
但對於和路雪來說，可謂成也冰櫃，敗也冰櫃，一邊搶佔市場，一邊是止不住的虧損。和路雪平均每年向市場投放 6000 臺左右冷櫃，到 2003 年十年間共投放 6 萬臺，這些冷櫃全部從歐洲進口，單價約 6000 元，是國內同類產品的 3 倍以上，僅此一項沉澱資金就高達 3。6 億元。到 2003 年，和路雪累計虧損 1。5 億美元。
另一方面，和路雪堅持專櫃專營的方式也逐漸顯露弊端。面對超市因為店面空間限制而提出的共享要求，和路雪寧願收回自己的冰櫃也不願讓別的品牌「入駐」，甚至直接選擇撤出，結果就是將市場拱手讓人。再加上伊利和蒙牛奮起直追，以低價產品圍剿和路雪，和路雪也只好降價應對，更加疲於應付，最終失去主導地位，與雀巢、蒙牛、伊利形成四分天下的格局。
和路雪「冰櫃戰略」推出 20 年後，2014 年，一家區域性的雪糕品牌重拾「冰櫃戰略」，引發了一場新的冰淇淋風潮。這就是紅寶石公司推出的東北大板。
相比其他雪糕品牌選擇便利店、商超作為零售終端，東北大板瞄準了「路邊攤」，向路邊攤的小老闆們提供「賠物、賠錢、賠人」的優惠條件。除了免費贈送一臺東北大板標誌性的綠色小冰櫃，較前輩和路雪的創新之處在於，另向店主補貼每月電費 60 元，幾乎覆蓋了終端所有成本。
東北大板創始人劉顏龍喊出的口號是「帶領百姓，打土豪，分田地」。「土豪」就是伊利、蒙牛、和路雪這些冷飲巨頭。東北大板同樣將第一站選在上海，配合這個時尚之都，還增加了一些受年輕人追捧的新玩法：借勢經常被調侃的南北差異話題，發起「你在南方的豔陽裡瑟瑟發抖，我在北方的暖氣下吃著雪糕」的出圈文案，與東北話、東北文學一起，成為近年來東北文藝復興的新陣地。
東北這個寶藏之地讓越來越多人興奮不已，東北人不僅在冬天吃雪糕，而且不需要冰箱，冬季零下幾十度的東北大地就是一臺天然冰箱。
在某種程度上，甚至可以說東北大板潛移默化地影響了年輕人消費冷飲的方式：吃雪糕不再是夏季專屬，而是逐漸被劃入休閒零食的心理區間。
這幾年五花八門層出不窮的奇葩口味雪糕，以及鍾薛高等高價雪糕的崛起，東北大板的那波市場教育絕對功不可沒。
除了雪糕品類，冰櫃在速凍食品的戰場上也是一種重型武器。本世紀初，香港起家的灣仔碼頭打入內地，對手非常強大，分別是來自河南的三全和思念，以及臺灣的龍鳳。
最終，既無價格優勢也無先來者優勢的灣仔碼頭在上海站穩腳跟，依靠的就是冷櫃。
在進入內地之前，1997 年，灣仔碼頭被美國食品巨頭品食樂（Pillsbury）收購，2001 年，美國通用磨坊公司又收購
品
食樂。通用磨坊這家公司人們未必熟悉，但旗下眾多品牌名聲在外，除了灣仔碼頭，還有哈根達斯和妙脆角，通用磨坊是美國最大的食品公司之一。
因旗下哈根達斯早在 1996 年就登陸中國，通用磨坊在中國建立了自己的冷鏈渠道，直接大手一揮給商超購置冷凍櫃，將灣仔碼頭送進了上海各大賣場。這一頓操作直接讓競爭對手目瞪口呆。此外，冷櫃的話語權還體現在灣仔碼頭的冷櫃陳列上，以「以老帶新」的手法，將新品擺放在最受歡迎的水餃品類附近，從而拉動新品銷售。
關於冰櫃之爭，有人提出過一個有趣的問題，是否允許競爭對手的產品進入自家的冰櫃？
一種觀點認為，如果競爭對手也投放冰箱，它的銷量會更大，而允許競爭對手利用自己的冰箱，只不過是幫
他
們
節省了
促銷費用，但在某種程度上也將主動權掌握在了自己手中。所以，如果你是冷飲廠商，你是希望在自己的冰箱裡給
競爭對手
一個角落，還是希望他們也放置一個冰箱和你競爭呢？
參考資料
：
［1］。《鍾睒睒VS唐彬森：農夫山泉線下「潰敗」，始於夫妻店的8萬臺冰櫃》來源：新浪財經
［2］。《海容冷鏈應收賬款餘額飆升至5。2億元，核心人員均來自於「澳柯瑪」》來源：財經參考
［3］。《元氣森林明年春天要投放8萬臺智慧冰櫃》來源：第一財經
［4］。《可口可樂傳：一部浩蕩的品牌發展史詩》文匯出版社
［5］。《和路雪的中國冰凍之旅》作者：曾朝暉
［6］。《通用磨坊：老牌跨國公司如何在中國食品市場殺出重圍》作者：張建君、鄭玉婷
圖片來自網路
本篇作者
| 彭彭
主編
｜王滔
編審
｜陳潤江
顧問
｜王淑琪