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正如英國金融時報在報道中所稱的那樣，“大宗商品交易商產業仍然是一個黑洞。”

這些交易商是私有企業，不從公共市場融資，從事著類似以前東印度公司那樣的全球範圍的商品實物貿易，同時在期貨市場中投機。他們擁有廣闊的資訊網路，監控著全球商品的供應和需求，它們利用這些資料進行套利活動。他們都有一個共同的特徵——兇猛而低調。

對絕大多數的市場參與者來說，這些寡頭公司讓人既敬又畏。很多人想問，巨頭們在大宗商品市場上一呼百應的影響力從何而來？這次我們就一起來看看這些貿易公司的情況。

不容置疑的競爭優勢

有別於大型銀行，大宗商品貿易商很大程度上是不受監管的。這個競爭優勢具有相當大的爭議，這已經引起了一些人的恐慌，特別是其中的一些貿易商已經開始填補西方銀行對大宗商品生產企業的融資空缺。

低稅負進一步放大了它們的優勢，它們的稅負比原油和礦山企業低多了，甚至比華爾街的金融機構還低。原油和礦上企業支付的有效稅率平均在30-45%之間，華爾街銀行的有效稅率約為20%，而大宗商品交易商只需要在瑞士、塞普勒斯、荷蘭和新加坡這樣的國家支付5-15%的有效稅率。迪拜和香港甚至為了吸引交易商進駐，推出零稅負的激勵計劃。

但這些貿易商長袖善舞的真正領域，是在各國大宗商品生產方（上游）和消費方（中下游）之間牽線搭橋，賺取流通環節的差價。為了鎖定利潤，他們往往要為現貨做套期保值，同時也會利用市場資訊不對稱在套期保值之外投機。

因為政治原因，風險偏好度低的企業不敢去這些國度掘金，這些國度也因某些原因會被國際社會施加某種貿易限制或經濟制裁。為了解決這些國家出口商品賺取外匯的需求，需要某個人冒風險去突破此類局面，比如具有國際資源的大宗商品貿易商。這種突破只能靠某些方面的違規，而違規往往意味著背後的黑幕。此類被稱為“灰色交易”。但老實說，也並不是所有動盪國家他們都敢去，比如朝鮮，貌似就沒有誰敢去碰這個高壓線。

Glencore 嘉能可

瑞士，私有企業，主營基本金屬。公司前身叫 Marc Rich，由一度流亡的美國人 Marc Rich（馬克·裡奇）於1974年建立。因1983年被美國政府指控逃稅和同敵對國家伊朗交易而逃亡瑞士。2001年1月20日，時任美國總統克林頓在任內最後一天特赦了 Rich 。據《紐約時報》報道，在1993年和1994年，管理層收購了Marc Rich的股權後，公司更名為 Glencore。

嘉能可早已在事實上超越高盛、摩根士丹利和摩根大通等大名鼎鼎的華爾街投行，成為過去十年中最賺錢的公司之一。這是這個時代最激動人心、卻又鮮為人知的財富傳奇。

財富野心

相比於嘉吉、路易達孚這些創立於19世紀的老牌大宗商品貿易商，成立不到四十年的嘉能可始終在以一種更為激進卻神秘的方式在改寫這個行業賺錢的模式，以及對未來盈利的想象。

嘉能可或許少了一些顯赫的經營歷史以及與之伴隨的商譽積累，但同時也少了一些束縛，在交易和擴張上有著更大的行事空間。打個不恰當的比方，如今的大宗商品交易行業，老貴族依然保有威勢，不按套路出牌也百無禁忌的年輕暴發戶卻更能呼風喚雨。

從創立之日起，野心與財富就一直是嘉能可發展歷程的主題詞。為了達成目標，嘉能可不惜迴避規則、顛覆規則乃至創造規則，也由此獲得了超乎尋常的財富增長。

如今，嘉能可更用一樁屢次被認為“不可能實現”的鉅額併購，試圖再次改變行業的遊戲法則。2013年5月2日，嘉能可正式對外宣佈，該公司以換股形式完成了對英國礦業生產商超達（Xstrata）的併購交易。從那一刻起，嘉能可一躍成為世界第四大礦業生產集團，同時還一併收穫全球最大電煤貿易企業和鉻鐵生產商、最大鋅生產商、第三大銅礦開採商和第四大鎳礦開採商等系列“頭銜”。當然，這個鋅產量佔全球總產量15%的“新嘉能可”，依舊保持著全球最大大宗商品交易商的地位，並將手中控制的全球電煤市場份額提升至驚人的30%。

以金融槓桿撬動大宗商品貿易，以大宗商品貿易控制自然資源開採，最終打破下游貿易商和上游生產商間的行業界限，這正是嘉能可在上述“世紀併購”中，意圖建立的行業市場新秩序。

早期運作模式

在嘉能可的前身成立之初，裡奇不僅挖走了前僱主的大多數大宗商品客戶，而且以武器、日用品等多種貨品直接從伊朗換取石油，再轉手到石油大宗現貨市場上謀利。甚至在伊朗伊斯蘭革命發生後，在美國大使館人員被伊朗扣為人質、美國禁止公民與伊朗發生經貿往來的情況下，裡奇仍舊透過上述“以物易物”的形式，從伊朗獲取大量石油。不止於此，憑藉裡奇當年在古巴革命期間和卡斯特羅政權建立的聯絡，嘉能可的前身還成功地在冷戰高峰時期，將蘇聯發展為自己最大的客戶。

裡奇以及來自“鐵幕下的財富”，起碼在兩方面對嘉能可產生了決定性的影響。其一就是嘉能可獨特的內部人才培養模式。由於眾多交易因為政治或其他原因必須隱秘進行且需嚴守秘密，嘉能可建立起了一套與眾不同的交易員培養機制，從應屆大學生中吸收“背景清白”的新人，在企業內部自行培養。在這一機制中成長起來的交易員，即便是在大宗商品交易員的小圈子內，也是自成一體，盡力避開外界關注，並對嘉能可保持較高的職業忠誠度。與之相應的是，除非交易員主動離職，嘉能可也幾乎從不辭退員工，即便是在市況極其慘淡之時。這一機制延續至今，不僅為嘉能可儲備了大量年輕而富於野心的交易人才，也保證了嘉能可的內部交易狀況鮮少被外界尤其是監管機構和公眾媒體所知曉。

更重要的一點還在於，嘉能可的前身與蘇聯陣營間的密切業務聯絡，也為蘇東劇變後嘉能可在俄羅斯、中亞等傳統意義上的全球大宗商品市場“處女地”，建立獨佔性的業務優勢，奠定堅實的人脈基礎。來自俄羅斯的石油，來自哈薩克的礦石，長期以來都未被直接納入國際大宗商品交易市場，而嘉能可則從蘇聯時期起，就成為這些地區資源產品在國際市場上的主要包銷商。基於長久的合作關係，這些地區的礦業巨頭更願意和嘉能可打交道。

金融擴張者

從上世紀九十年代開始，嘉能可建立起了一套有別於傳統的大宗商品貿易盈利模式。

在這一模式中，貿易商不再透過簡單地賺取差價盈利，而是透過提供直接融資或其他供應鏈金融服務，換取礦業生產企業穩定的產品包銷權以及優勢價格，再利用嘉能可在物流倉儲方面的領先優勢，藉助大宗商品期貨及衍生品工具，選擇合適的時間地點進行交割操作，利用時空或資訊優勢套取利潤。

嘉能可較早地發現了大宗商品供應鏈上所存在的利益空間，它不僅可以賺取差價，還可以像銀行一樣在供應鏈金融中獲利。同時對期貨衍生品的操作，也是嘉能可交易員的強項。他們有能力也敢於做複雜的對沖操作。而且對嘉能可來說，最大的優勢在於，它在全球範圍內的資訊和物流網路，使得它比銀行更具資訊優勢，也更敢於為礦業生產企業提供融資。

進入2000年前後，除去以貿易融資及物流服務換取包銷權外，直接併購或入股礦業、能源或農產品生產企業，也開始成為嘉能可加速擴張的主流路徑。透過這類股權收購，嘉能可不僅能獲得更為穩定的大宗商品現貨來源，同時也能更徹底地攫取大宗商品供應鏈上的利潤空間。

更為重要的是，在過去十年中，受益於新興市場國家大宗商品需求的居高不下，大宗商品價格持續飆漲，對大宗商品生產商的股權投資收益本身也相當驚人。在這一方面，嘉能可幾乎複製了高盛等華爾街投行所取得的成功。而在這一過程中，嘉能可對過橋貸款、債券以及其他融資工具的使用，也在大幅度增加。

Mercuria 摩科瑞

瑞士，私有企業，主營碳權和能源，創建於2004年。不到10年的時間，Mercuria從10人組成的團隊壯大到1200人。

Mercuria因2010年以來收購 MGM 和聯合殼牌貿易參投 IFC 的“後2012基金”，從而暴露了其在全球氣候交易市場中的野心。據彭博社報道，去年Mercuria公司營業收入高達1000億美元。然而，Mercuria這個千億美元商品帝國有許多無人知曉的事實。

運作模式

公司創始人Marco Dunand和Daniel Jaeggi可謂基友情深：

1970年末期，兩位創始人在日內瓦大學學習經濟學的時候初次相識。

幾年後，他們同為Cargill公司的交易員，在美國明尼阿波利斯接受培訓期間合租一套公寓。

1987年，他們離開Cargill公司，加入高盛。

1994年，他們加入Phibro，那時Phibro為所羅門兄弟控制。

1999年，他們加入Sempra的交易部門。

2004年，他們創立了Mercuria公司。

當時，Mercuria在任何大宗商品領域都沒有領先優勢，他們選擇的交易策略是：透過現貨交易得來的資訊進行衍生品交易，並獲取利潤。

早期，公司開闢了一條盈利路線：將俄羅斯原油從波蘭運往中國。如今，該公司在北京和上海設點，並在2012年將其半數終端原油業務以1。286億歐元的價格出售給了中石化的子公司。

Mercuria一直在積極開拓石油以外的業務，如今石油以外的大宗商品業務佔公司營業收入的超過50%。據彭博社報道，2012年，公司營業收入980億美元，利潤為3。43億美元。2013年，公司營業收入1000億美元，扣除薪酬前的營業利潤達7。5億美元。

當前，若同時擁有生產、儲存、運輸、原材料加工業務，將給大宗商品交易帶來很大好處。人口在增加，全球對大宗商品的需求創新高。Mercuria在印尼有煤礦，在阿根廷擁有油氣田，在中國儲存部分石油，在德國有生物柴油田，還給羅馬尼亞天然氣生產商投資了5000萬美元。

在今年3月，摩根大通釋出宣告稱，將把旗下的現貨商品部門以35億美元的價格出售給Mercuria，預計在今年三季度完成。摩根大通計劃出售的業務包括八個部門：全球原油、北美電力、北美天然氣、歐洲電力、歐洲天然氣、基本金屬、煤炭以及Henry Bath Son金屬倉庫。摩根大通的原油和金屬現貨業務是華爾街實力最強大的團隊之一。

Cargill 嘉吉

美國，私有企業，四大糧商中規模最大的一家，主營農產品和黑色金屬。由 Willam Wallace Cargill 於1865年建立。近年來熱衷於向中國大陸輸入轉基因大豆和玉米，以及控制食用油脂產業鏈。

ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚被稱為“國際四大糧商（ABCD）”。2008 年的糧食危機讓很多人知道了傳統的糧食行業也會帶來非傳統的威脅。而更多人驚訝於這個古老的行業居然也能哺育出跨國集團。

明尼阿波利斯，一個與我國黑龍江省緯度相同的地方，市區的20多個小湖和每年7月份舉行的“水節”，讓它擁有了“美國威尼斯”的稱號。充足的水源和肥沃的土地，讓這座水城成為了舉世聞名的農產品生產基地。其於1881年成立的明尼阿波利斯穀物交易所，至今仍是唯一的硬質春小麥期貨和期權交易所，也是全球知名的農產品期貨市場。

全球四大糧商中，有兩家便在此起家。一家是以打造“全產業鏈”和生化燃油研究而聲名赫赫的ADM公司；一家便是全球糧食行業的老大——嘉吉公司。

嘉吉公司將其業務劃分成四大板塊：

農業類：不能捨棄的老本行

嘉吉公司不但精於收購、加工、銷售各類農產品，更善於為農業和畜牧業提供服務，包括輔導農民如果改善土壤、如何合理利用化肥、如何增大農作物的產量等。這些非生產性的服務直接提升了嘉吉在全球涉農服務領域的地位。

食品類：重在營養研發

嘉吉目前的食品產業鏈已經拓寬到了飲料、肉類加工、營養元素等環節，成為了眾多零售商的重要合作伙伴。

在印度等地，嘉吉針對當地民眾普遍缺乏人體必要維生素的狀況，特別研製了一系列的食品，加入了一些維生素。這些產品自然深得消費者青睞。

金融類：注重風險管理

將農業與金融業結合的並非只有嘉吉一家，但是嘉吉在這一方面做得更為突出。目前，嘉吉旗下的金融機構有：嘉吉風險管理公司、嘉吉結構性金融產品公司、嘉吉投資公司、黑河資產管理公司和嘉吉全球能源交易公司等。

依託這些金融組織，嘉吉為農業、食品、金融與能源等行業的客戶提供風險管理和金融解決方案。藉助這些金融服務，嘉吉把眾多客戶牢牢掌控在自己手裡。

工業類：“數一數二”戰略

嘉吉在工業方面的發展遠勝於ADM和邦吉等競爭對手。嘉吉可以為工業使用者提供能源、鹽類、澱粉以及鋼鐵產品。目前嘉吉旗下工業類機構有：嘉吉遠洋運輸公司、嘉吉除冰公司、嘉吉油料公司、嘉吉食鹽公司、馬賽克公司、北美星鋼公司等。

三大核心競爭力：供應鏈管理

嘉吉公司是從儲運起家的，因此它對供應鏈的理解也是獨樹一幟。嘉吉認為將農產品從一個地方運輸到另外一個地方，既是科學也是藝術。有鑑於此，嘉吉對其供應鏈進行了一系列的改造。

嘉吉把通訊與自身業務結合得非常好，在某些方面甚至可以和沃爾瑪這樣的典範相提並論。特別是2002年嘉吉加入Nistevo的物流網路，利用Nistevo 的基於網際網路運輸執行力，在北美地區的甜味劑事業單位計劃透過合作削減其自身的物流成本，透過合作改善嘉吉公司的物流績效。除此之外，改造措施還包括：合理的戰略規劃、精細的庫存管理、與合作者協同作戰等。透過這些途徑，嘉吉可以將其庫存降低28%。

風險管理

嘉吉認為，在不穩定的市場中，很多企業的風險敞口過大，而嘉吉成敗得失的經歷就是幫助他們管理風險的最好武器。嘉吉提供的風險管理範圍很廣泛，包括價格統計與跟蹤、氣候風險解決方案和市場形勢分析等。

研究與開發

實力強勁的研發部門是嘉吉公司基業長青的根本。嘉吉公司目前有1300個研發人員，分佈在全球200多個地方，他們專注於研究食物營養學、肉類與蛋白質、飼料、生物工業品與生物燃料。

這些研發團隊精於營養成分分析，熟知農產品加工流程，一方面他們深入當地併為當地提供適宜的食品，另一方面他們將各自的資訊搭建成共享平臺，很容易將一個地方的成功經驗複製到另外一個地方。

在國際農產品市場上，以四大糧商為首的國際巨頭實力非凡，其中至今還是私人控股的嘉吉公司無疑佔據了市場的制高點。不僅如此，透過與非政府組織進行合作，嘉吉在研發方面的發展極為快速；而與同行之間的合作，又把自己的版圖擴張到了全球近 70 個國家。

自1972 年《中美聯合公報》釋出後，嘉吉在中國就擁有相關企業近40家，難怪在中國大豆產業淪陷之後，有人大呼“狼來了”。顯然，嘉吉公司是一艘潛伏在深海中的超級巨輪。它駛向哪裡，哪裡就會出現暗湧的激流，而表面卻風平浪靜。

Gunvor 貢沃

瑞士，私有企業，主營能源，俄羅斯背景。由Gennady Timchenko和瑞士石油經銷商 Torbjrn Trnqvist 於1997年建立。Gennady Timchenko與普京關係密切。

業務範圍

貢渥對於非業內人士來說是如此的陌生，公司擁有1600多名員工，其中包括在全球的貿易辦事處，有500名左右富有經驗的專業人士和在各種物流機構中有約1100名的員工。

貢渥做一體化的能源貿易產品和物流服務，包括原油、重質燃料和原料、中間餾分、汽油、石腦油、液化石油氣、煤炭及運輸、天然氣和液化天然氣、生物燃料、排放物和可再生能源。如今貢渥集團已經成為一家均衡發展的公司，每天一貫的原油交易量超過100萬桶，貿易操作是在日內瓦、新加坡、拿騷和迪拜進行的。

此外，貢渥還在做戰略資產投資，如煉油廠、油港、管道和油庫、煤礦開採，與其全球產品組合活動形成互補。

客戶關係

貢渥從俄羅斯石油貿易起家，客戶主要是俄羅斯的Rosneft等能源公司。目前貢渥集團在俄羅斯的石油貿易業務構成其總交易量的約三分之一，而貢渥採購的原油來自全世界超過35個國家。公司近幾年開始將業務擴充套件到俄羅斯以外，在德國和比利時都投資了煉油廠，並投資了美國蒙大拿和南非的煤礦。

上世紀90年代Timchenko在前蘇聯外貿部供職時結識了普京，當時普京在聖彼得堡負責對外貿易。在普京執掌大權，並沒收前俄羅斯首富霍多爾科夫斯基的尤科斯石油公司後，政府把尤科斯大部分公司獎勵給了OAO Rosneft公司，而Timchenko創立的Gunvor公司從Rosneft公司拿到了大筆合同。

Vitol 維多

瑞士，主營能源，成立於1966年，是世界最大的獨立原油貿易公司。

維多的核心業務是大宗商品實物貿易、物流配送，同時也經營精煉、勘探和生產、發電、採礦以及零售業務。

2013年，維多的營業額是3070億美元，具體細分來看，營業額從高到低依次是：原油980億美元、粗柴油和航空煤油560億美元、汽油和石腦油490億美元、天然氣490億美元、燃料油280億美元、液化石油氣80億美元、其他交易190億美元。

維多在全球擁有約40個分支機構，核心業務放在日內瓦、休斯頓、倫敦和新加坡。

在08金融危機中，維多公司完美多翻空，於130-140美元的位置建立了32萬張淨空單做空原油。當時在2008年8月，美國商品期貨交易委員會（CFTC）釋出訊息稱，它們發現一家“超級”原油投機商，總共持有高達32萬張的鉅額原油期貨頭寸，未來幾個月中相當於近5000萬噸原油現貨。

雖然CFTC希望秘而不宣，但擅長爆料的《華盛頓郵報》稱，這家神秘的投機商是原油商瑞士維多原油集團公司（Vitol Group），並且這些頭寸中80%是從130～140美元的位置做空的，目標價位直指100美元以下。

維多公司建立的頭寸佔到了紐約商品交易所正在交易的原油期貨合約的10%。在這家原油交易商被CFTC從原來的“行業交易商”身份重新劃入“非行業交易商”身份之後，非行業交易商所握未結清頭寸暴漲50%。

在此之前，包括華爾街都認為維多是一家名不見經傳的小公司，它的註冊地在瑞士，業務卻遍佈全球。它號稱“不論以任何標準來衡量，它都是世界能源交易市場上的一個絕對主力，每年為股東帶來數百億美元的利潤”。的確，它每年運輸超過2億噸原油，自從2006年以來，每年的營業額就都在1000億美元以上，並且仍在繼續增長。

但是，它是一家獨立的公司，它不必向外部股東、分析師和投資基金報告它的任何經營活動。它所有的僱員都是它的股東，它自稱很擅長管理風險，而且非常強大。它“信任它們的自己人，並且給每個人都相當大的權力，它們可以迅速反應並獲得厚利。”想必當時5000萬噸的頭寸就是他們對原油暴跌做出迅速反應的結果。

這樣的持倉規模把華爾街所有交易員震住了，沒有人膽敢和這麼龐大的交易量抗衡。在美元陡然升值和颶風遠離了原油平臺的基本面配合下，2008年8月，油價開始了漫漫跌勢。

維多近期與中國打的交道，為外界所知的，就是2011年給中國搭橋，從利比亞反政府力量的手裡購買原油。

與嘉能可類似，維多近年來也開始動用資金，購買小規模競爭對手，增強對大宗商品供應鏈的控制力度，包括煉油商Petroplus旗下在瑞士的煉油廠、荷蘭皇家殼牌公司在非洲的石油成品分銷零售業務和再澳大利亞的煉油及加油站資產，去年年初，維多還宣佈將收購加拿大上市原油和天然氣集團Sterling資源，以獲得在北海石油和天然氣板塊的佈局立足點。

Trafigura 托克

荷蘭，主營基本金屬和能源。由前嘉能可的交易員 Claude Dauphin 和 Eric de Turckheim 於1993年建立，目前在全球58個國家擁有167個辦事處和8700名員工。去年托克的營業額已經高達1330億美元。

透過旗下的PUMA能源，托克經營非洲、南美洲、中東和亞洲這些新型市場的油品中下游業務；透過IMPALA，托克經營著美洲、非洲、歐洲及亞洲地區的金屬、礦產、煤炭的倉儲和物流業務；同時，托克還藉助合資的DT集團經營採礦、航運、物流和房地產等業務；透過旗下的MINING集團，運作銅、鈷、鉛、鋅的採礦業務，此外，托克還透過GALENA的資本槓桿，為對沖基金投資者提供大宗商品相關的投資選擇，開展資產管理業務。

托克在中國也建立了全資子公司，公司名是托克貿易（上海）有限公司，2006年設立，在上海、北京、昆明、寧波、廣州、太倉設有辦事處，今年初又收購了中國金川集團位於廣西防城港的銅熔鍊廠30%的股份，繼續擴張領地，金川集團是一家採、選、冶配套的大型有色冶金和化工聯合企業，是中國最大的鎳鈷鉑族金屬生產企業和中國第三大銅生產企業。

托克上海的核心業務是為托克集團在中國銷售有色和黑色金屬的礦石、精礦和精煉金屬，主要客戶是國內各大煉廠和金屬加工廠，主營商品包括有色金屬，如銅精礦、粗銅、鋅精礦、鉛精礦、氧化鋁和相關精煉金屬（包括電解銅、鋅錠、鉛錠和鋁錠等），以及黑色金屬礦，如鐵礦砂和鐵礦石、氧化鐵礦和團球礦，此外還提供物流運輸、倉儲、融資和其他風險管理措施。

托克與維基解密的紛爭曾經引起廣泛關注。作為一家低調的大宗商品貿易公司，卻被維基解密曝光了在環保上的重大失誤——2006年托克因為把500噸石化廢棄物丟棄在西非的象牙海岸，結果這些有毒垃圾導致上萬的當地居民呼吸困難及患病，並造成16人死亡，而在英國遭遇集體訴訟。2010年，荷蘭檢方宣佈對托克處以100萬歐元的罰款，並對托克的2名僱員處以半年左右的緩刑監禁。

ADM

ADM（Archer Daniels Midland）公司名稱取自兩個創始人（Daniels 和Archer）和一家併購企業（Midland）。1902年，ADM創立於美國明尼蘇達州的明尼阿波利斯，幾經周折，總部遷移到現在的伊利諾依州迪克特（也稱狄克多）市。2013年ADM淨利潤為13。4億美元，員工總數31000人，在全球140多個國家有分支機構。

領導團隊：恐怖之師

公司自1902年創立到1980年代，大部分的時間內，最高領導人是創始人本人及者其直系後代親屬。這和福特汽車等家族為上的企業頗為類似。

2006年，當初以亞麻籽為主業的ADM已成為了以生物油料開發和食品生產為核心的國際巨頭。為了進一步開疆拓土，公司引進了一位有深厚石油背景的“女中豪傑”PatriciaA。Woertz來掌舵。她工作過的企業有安永會計事物所、海灣石油公司、雪佛龍石油集團、寶潔公司等，同時還是聖迭戈大學和賓州大學的董事會成員。

很顯然，引進這麼一位懂金融服務、戰略管理、市場營銷、全球併購、石油提煉、供應排程、零售業務和專業學術的石油界女強人，可見ADM進軍生物燃料行業的決心之大。

不過，更令人歎為觀止的是其多達近40位的超實力公司高管。其中，老布什政府的駐俄大使、巴菲特的兒子霍華德·巴菲特、美國多位議員、多位華府成員和加拿大前總理等都是其董事。除此之外，眾多華爾街金融巨頭和實業界牛人都在ADM佔有一席之位。

自1902年以來，與ADM發展有著直接關係的實力人物，就有美國總統卡特、里根等政府首腦，巴菲特兒子等金融業巨擘，加拿大前總理和阿根廷政府部長等國外政府要員，杜邦集團和寶潔等實業界巨頭……事實證明，龐大的社會資源網路共同編織了ADM的全球霸業。或許，這才是ADM 馳騁疆場的法寶所在。

風雨歷程：併購為上

ADM經歷了112年的風風雨雨，成長曆程蔚為壯觀，但是鮮有人知。技術挖掘、政府公關和合資開發是ADM站在行業前沿的三個要素，而大肆“併購”就是ADM實現戰略性擴張的首要秘訣。

國人都知道2009年中糧集團高調實施“全產業鏈戰略”，雖然此戰略頗具氣勢，顯示出在各個領域與競爭對手正面交鋒之膽略。不過此戰略並非寧高寧首創，ADM才是“全產業鏈戰略”的先行者。

ADM主攻的糧食品種有大豆、玉米、小麥和可可。經過上百年的經營，ADM早已構建了完善的“農場—儲存—運輸—加工—分配—銷售”全產業鏈，而其終端產品有“食品+飼料+生物燃料+工業品+全球糧食貿易體系+全球涉農諮詢”，更是超出了傳統的“糧食範圍”。

ADM早就看到了“金融+農業”的獨特魅力。ADM旗下有的金融企業，業務領域涉及農業管理、房產交易、期貨交易及結算、風險管理和交易諮詢等服務，搭建了一個涉及信託、銀行、期貨、投資諮詢的金融體系，既延長了價值鏈，又為其他業務發展提供了資訊支撐和資本後盾。

合縱連橫

ADM原先不過是美國偏遠地區的一家小型企業，勵精圖治，一朝烏鴉變鳳凰，輝煌成就也是在上百年的“合縱連橫”中實現的。

縱觀ADM歷次的開拓疆土之舉，可以發現，“公關政府、合資併購”是ADM進入各國市場的主要方式，一旦破除進入門檻，ADM就低調地進入該國農產品產業鏈的各個環節，悄悄地締造著自己的金錢帝國。

ADM在中國

ADM的這種經營策略屢試不爽，尤其在中國體現得更加淋漓盡致。

ADM自1994年起在中國開展業務，透過併購集豐國際有限公司，ADM獲得了幾家飼料加工合資企業和一個飼料產品銷售網路的部分所有權。同年，ADM還與中糧集團和豐益國際在張家港合資建立了東海糧油工業有限公司，經營油籽壓榨業務。

目前，ADM 在中國擁有150多名員工，是中國市場玉米、油籽、食品及飼料原料的重要供應商。

Bunge 邦吉

1818年，動盪不安的年代。義大利“燒炭黨人”起義如火如荼，大英帝國征服印度的馬拉塔戰爭拉開帷幕，“神聖同盟”亞琛會議在歐洲召開，資本主義的生命力在拿破崙失敗之際慢慢滋長。與此同時，馬克思降臨人間，國際共產主義運動開始萌芽。太平洋彼岸，僅有21個州的美國還在內憂外患中完善著自由為上的法律體系。地球的一大半還處於金戈鐵馬的不安定之中。

此時，邦吉公司誕生了。它的“父親”叫Johann Peter Gottlieb Bunge。

時易世變。為了公司的快速成長，Gottlieb Bunge的後代先後將邦吉總部遷至比利時（1859年）、阿根廷（1876年）。1999年，邦吉又把總部定在了紐約百原市（White Plains， New York）。需要注意的是，邦吉的這種遷徙並非盲目的隨意之舉，似乎更像是一種緊隨時代潮流的生存選擇。每一次遷移幾乎都代表著“目的地”的崛起，同時預示著“老基地”的逐步衰落。

2013年，邦吉的息稅前總利潤為13。29億美元。從1818年至今，世界經歷了多少的戰火洗禮，而作為一個公司，邦吉居然沒在漫漫的歲月中銷聲匿跡，雖然稱不上什麼奇蹟，但足以值得後來者學習與借鑑。

二百年基業的根本：人才至上

任何組織的發展都離不開人才。特別是那些德才兼備的高層領導。

乍看之下，似乎邦吉的13位高管背景各不相同，但細細分析，便能發現這些高管之間還存在兩個共性：

一是大多有南美洲背景。例如，邦吉公司的CEO和化肥分部的CEO不僅都出自巴西聖保羅大學，且都在南美洲有著多年的工作經歷；其全球公共管理事業部的總裁和阿根廷分公司的CEO也擁有深厚的南美背景。這很好地解釋了為什麼邦吉是南美洲的糧商老大，更凸顯了南美洲是邦吉戰略版圖的重中之重。

二是大多有化學公司背景。例如，邦吉的CEO在德國巴斯夫的巴西公司工作15年，化肥分部CEO在巴西化肥業工作20多年，全球農業部CEO在美國化學集團擔任過副總裁，公司CFO曾就職於塞拉尼斯化學集團，首席人事官在陶氏化學巴西公司的人力部門工作過7年。這也很好地解釋了為什麼邦吉的化肥業務異軍突起，更折射出邦吉側重於肥料業務的發展戰略。

另外，跨國經營總要經歷“人才匱乏”的陣痛，這已經成為制約眾多企業發展壯大的主要障礙之一。作為跨國經營的先行者，邦吉早就經受過了這種痛苦。而這種痛苦也催生了邦吉的一項人才發展戰略——“本地化戰略”。

邦吉的“本地化戰略”起於1946年。二戰結束後的經濟重建給予了邦吉從南美洲跳到北美洲的難得機會。面對透過併購和合資等方式得到的新企業，人才匱乏、風俗習慣不同等逐步困擾邦吉高層和企業發展。“本地化戰略”悄然開始實施。

適度多元化：化肥+農業+食品

邦吉一直宣稱自己只做三大產業：肥料、農業和食品業。這是否說明邦吉沒有ADM那樣胸懷天下？

其實不然。邦吉先把自己的化肥推銷給農業生產者。隨後收購這些農民的農產品，再將農產品加工成食品，實際上也涉及了“田間—餐桌”的每一個環節。邦吉的產業部門劃分更加綜合化，類似通用汽車早年的事業部結構，這種“三條腿”的組織結構和ADM的細分化結構有著異曲同工之妙。

化肥

化肥產業是邦吉的支柱產業。邦吉化肥產業的勢力範圍在南美洲，特別是巴西與阿根廷兩個有著廣袤土地的國家。

實際上，邦吉的化肥業務就是在巴西起家的，而目前的全球肥料部門總部也設在巴西。邦吉在南美洲擁有近50家肥料工廠和礦山。宣稱一直致力於“幫助巴西和阿根廷的農業團體提高農作物種植的效率和產量。”

農業

自2000年進入中國之後，邦吉在全球各地的攻城略地之舉更加快速。地盤擴大之後，邦吉也逐步染指紡織、油漆和金融業等，不過其核心產品仍集中在油料和化肥等板塊。

邦吉油料業務的勢力範圍在食用油方面，例如，邦吉是東歐特別是羅馬尼亞等國主要的食用油供給商，而在生物燃料方面，邦吉實力則不如ADM。

食品

邦吉非常重視在食品營養等方面的創新。

針對羅馬尼亞人普遍缺碘，且食用油普及率達到98%的情況，邦吉在食用油裡面添加了碘，解決了民眾缺碘的一大難題。同時，在降低食物中的“反式脂肪酸”方面，邦吉也有獨到技術優勢。

構建聯盟：基於戰略規劃

邦吉為了完成一系列的使命和終極目標，制定了以下四項戰略規劃：

增強核心競爭力：重點在化肥、農業和食品生產3個方面。

延伸企業價值鏈：鞏固已有優勢產業。將經驗移植到全新的產業。

提高效率聚焦客戶：提高效率和聚焦客戶是相輔相成的。

採用獨特運作模式：分散與整合同樣重要。

在其近200年的發展史上，邦吉與各種組織搭建了戰略聯盟，而這些聯盟中的合作物件大多是涉農類公司。透過圖表也可以看出邦吉與不同組織的合作，幾乎沒有偏離以上“四大戰略規劃”，這種有的放矢的合作策略值得借鑑。

Louis Dreyfus 路易達孚

1851年，法國政壇風雲變幻。列奧波德·路易·達孚便在這個多事之秋建立瞭如今的糧商巨頭——路易達孚（Louis Dreyfus）。路易達孚見證了法蘭西帝國的隕滅，見證了共產主義運動的興起，見證了美利堅合眾國的崛起，更見證了工業革命中社會發展與糧食供給之間的微妙關係。

在版圖擴張上，路易達孚繼承了拿破崙席捲歐洲大陸的霸氣，在全球主要的糧食產地和交易集聚地都設立有機構。如南美的布宜諾斯艾利斯和聖保羅，歐洲的倫敦和巴黎，美國的威爾頓和孟菲斯，亞洲的南亞和中國。

在經營範圍上，路易達孚的低調作風並不能掩蓋其縱橫整個農業、食品行業和金融業的野心。經歷了162年的新陳代謝，路易達孚不僅從事穀物、油料、油脂、飼料、大米、棉花、天然及人造纖維等農業專案，而且涉及肉食、食糖、咖啡等各種食品製造。除此之外，與ADM公司相似的是，路易達孚開始把觸角伸到了大宗商品國際貿易，包括電力、天然氣、石油及石油產品，以及各類債券和銀行業的金融業務。

不同於ADM在紐約交易所高調上市的做法，路易達孚選擇了和嘉吉一樣的發展策略——隱蔽中不斷前進。這種遠離公眾視野的發展戰略的確給處於敏感行業的路易達孚減少了很多麻煩，也給其全球擴張計劃的成功實施掃除了一些不確定因素。

南美洲：佔據巴西主場優勢

南美洲歷來是ABCD四大糧商的必爭之地，而巴西尤甚。

路易達孚巴西分公司於1942年成立，業務涉及農業和能源的貿易與運營。如今，路易達孚已經逐步趕上了前三位競爭者，其8%左右的大豆壓榨量直逼ADM和嘉吉公司。

北美洲：生物能源與金融業務

在看到ADM等美國本土企業在生物能源方面有斬獲之後，路易達孚也迫不及待地進入了美國的能源研發市場。而今，路易達孚在美國的能源公司已經成為世界上生物能源的巨頭之一。

在生物能源開發之外，路易達孚極其重視金融衍生產品交易。不論是在美國的交通樞紐——孟菲斯，還是在美國的糧倉——路易斯安那，我們都能夠見到路易達孚公司的旗幟。

此外，路易達孚公司還利用自身熟悉農產品市場的優勢，進行農產品期貨交易。

亞洲：抓住中國，就等於抱住聚寶盆

作為全球數一數二的糧商巨頭，路易達孚的步伐早已踏入了亞洲這塊沃土。一百多年來，路易達孚開疆拓土，已經在新加坡、菲律賓、印度尼西亞、印度和中國等國家建立了密集的網路。僅僅路易達孚糖部就搭建了包括中國、澳大利亞、泰國以及印尼半島在內的原糖與糖產品產銷網路，掌握了地區糖交易的話語權。

亞洲市場的潛力無人不知，其中，擁有最多人口的中國，已然成為了路易達孚戰略佈局的重要棋子。

從公開資料顯示，路易達孚和中國的淵源可以追溯到1972年美國總統理查德·尼克松訪華。作為貿易協定的一部分，路易達孚於1973年做了他在中國的第一筆生意，同時也成為了第一個向中國出口棉花的國家。隨之而來，路易達孚於1994年在上海自由貿易區建立了在中國的第一家公司。

之後，1996在北京建立了代表處，當時只有七名員工。代表處最初的業務是協助路易達孚的穀物和油脂業務。後來在2000年擴充套件到棉花和糖以及其他農產品，進一步拓展了路易達孚在中國的舞臺。隨著中國加入WTO，路易達孚北京貿易有限責任公司於2005年8月成立，成為了有農業貿易權的第一家外商獨資公司（WFOE）。2007年路易達孚霸州飼料蛋白公司——油脂壓榨工廠成立。路易達孚佈局中國大功告成。而今，路易達孚在中國的經營範圍幾乎涉及整個農產品產業鏈。

現貨方面

自1972年以來，路易達孚積極參與中國在各種農產品上的生產、加工與貿易。

小麥部與國內的大型糧食貿易公司和麵粉加工企業均有長期的資訊交流和業務往來。鑑於其“熟悉國際市場，瞭解中國行情”的雙重優勢，路易達孚多次被中國糧食行業協會邀請做小麥國際國內市場及行情方面的分析。

在玉米業務上，一方面，路易達孚購買了大量中國玉米，銷往韓國、東南亞、中東等地區；另一方面，路易達孚公司玉米部每天結合世界玉米市場對國內貿易商及終端使用者（飼料、澱粉、酒精使用者等）釋出市場資訊及參考報價，充當中國玉米進口商的角色，藉此將觸角深入到中國的東北與華北玉米主產區及華東與華南玉米消費區。

除此之外，路易達孚還積極加入中國在小麥、油脂、油料、飼料、棉花、食糖和飼料穀物等農產品方面的貿易。

期貨方面

利用金融市場，進而控制農產品現貨市場，一直是ABCD四大糧商主宰糧價起落的重要手段之一。中國的大連和鄭州商品交易所有農產品交易，而這兩個尚未完全成熟的期貨市場恰是路易達孚實現自我目的的絕佳工具。

僅以棉花為例。由於中國的棉花行業相對封閉，因此其早期的市場行情也不易把握。為此，路易達孚首先從“籠絡人才”開始。90年代後，路易達孚招搖高薪的大旗，吸納了一批中國棉花行業的精英，包括部分省市棉麻公司的高管。這些人才與路易達孚孃家來的人一道，組成了既懂國際市場，又懂中國市場的高階團隊。

隨後，他們憑藉路易達孚自身完善的期貨交易機制和雄厚的資金實力，透過紐約和鄭州兩個棉花期貨市場進行跨市操作，一定程度上影響國內期貨市場價格；同時又利用現貨市場進行配合，即用進口棉和國內收購加工的倉單棉，影響國內現貨市場價格，最終實現在期貨和現貨兩個市場上的雙重收益。

事實上，隨著我國棉花市場的全面開放，路易達孚與伊卡姆、達利文、保羅·萊因哈特、奧蘭、嘉吉等眾多國際大棉商一道，迅速介入DCE與ZCE，成為了中國棉花行業中最具有話語權的外資集團。

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