2021年以來，各類房地產調控政策密集出臺及實施，房地產行業進入調整期，房地產企業積極調整戰略方向，加速內外部資源最佳化，提升管理效率。其中，以提效為主的組織架構調整成為房企內部最佳化的主要方向和特徵，且呈提速趨勢。我們對2021年以來房地產企業組織架構調整原因、特徵、趨勢等進行梳理和總結，研究房企組織架構調整的趨勢與規律，以期為企業提供決策參考。

銷售額增長放緩促企業降本增效

2021年

百億企業

銷售額平均增速為4。2%，遠低於2017年高點36。9%的水平，行業進入降速求穩通道特徵明顯。其中，百億企業增速分佈呈現倒V形，頭部、尾部企業增速較低，腰部企業增速較高。3000億以上大型企業銷售額均值為4825。7億元，銷售額增長率均值為1。4%；1000-3000億企業和500-1000億企業深耕重點城市，增長率均值分別為0。8%和3。1%；300-500億企業銷售額增長率均值分別15。3%，100-300億企業銷售額首次出現負增長。

圖：近五年百億企業增速情況

資料來源：

中指資料CREIS

銷售額增速放緩，導致企業人均創利有所下降。2017年代表企業人均創利均值在151。4萬元/人，2018年人均創利151。3萬元/人，與2017年持平，之後增速持續降低，到2020年增速降至-23。4%，2021年仍然呈下降趨勢。

圖：2017年-2021年三季度代表企業人均創利均值情況

資料來源：WIND及中指研究院綜合整理

注：2021年年度人均創利均值為1-3季度均值

面對市場調整，房地產企業跟隨市場趨勢，主動求變，透過內部調整，不斷以嶄新發展狀態適應環境變化，以期保持更好、更長遠的發展。2021年以來，房企組織架構調整逐漸常態化，調整頻次高、變革動作快，均體現出企業變中求存求好的發展態勢。

優架構促管理提效能

2021年以來，有20多家房企開啟組織變革之路。房企組織架構調整均以提高管理效能、更好的業務連結和協同、提升企業經營效率和效益為目的，調整重點主要在總部、區域部門和業務部門三個方面進行調整。

圖：房企組織架構調整特點

以輕總部、調區域為特徵的組織結構最佳化，打造高效組織。

其一，簡化總部職能，打造精幹扁平化戰略平臺。

房企對總部職能進行精簡，將總部定位戰略平臺，以精幹扁平化模式引領企業發展。繼2020年萬科總部的規模降至約150人後，2021年3月，旭輝提出“小總部、強區域、輕一線”。5月，中國金茂總部由原15個職能部門整合為8箇中心和4個部室。6月，華潤置地明確提出總部職能能減則減，以打造“敏捷、高效、精幹、活力”的組織。

其二，透過合併、拆分等調整區域架構，最佳化區域管理，提升管理效能。

一方面，透過區域合併集中優勢資源，打造強勢組織。2021年1月，世茂集團區域合併，從考核規模到考核利潤。12月底，碧桂園區域公司將由原來的106個縮減至65個。另一方面，透過區域拆分佈局加強區域優勢，強化重點區域深耕。2021年7月，金輝將原華南區域分拆為珠三角區域和東南區域。2022年2月，融創由七大區域調為九大區域。

以業務最佳化為核心的組織架構調整，支援重點業務發展，提升管理效能。

其一，房企緊跟國家戰略，最佳化佈局，組織架構調整向重點佈局區域傾斜。

2021年3月，榮盛發展首次設立了“大灣區特區”，以完善“長三角+大灣區+京津冀”三大業務佈局，將原來京津冀區域公司合併為北京、天津兩個公司，同時成立了冀中公司。

其二，營銷業務公司化，降低渠道成本。

2021年1月，正榮成立營銷公司形成了開創性的新組織。9月碧桂園宣佈品牌營銷子公司化，新成立品牌營銷公司。

其三，設立或獨立重點業務部門，強化重點業務發展。

2021年1月，金科加速產業與商業的發展，把商業、產業、文旅等業務的投資拓展與建設權下放給區域公司，集團成立產業、文商旅事業部來統管地方。3月，萬科成立萬科公寓管理公司、商業服務子公司。4月，新城控股新設康養事業中心，未來將在康養產業持續發力。

其四，業務合併，聚焦優勢行業。

2021年8月，雅居樂將原房管集團、城市更新集團、商業集團都將合併至地產集團，進而形成了大地產集團，以期形成平臺效應，繼續深化“一業為主，多元協同”的戰略模式。2022年2月，建業集團宣佈從五級管理調整為三級管理，直接取消業務集團和大區兩級，原有的業務集團總部撤銷，五大總部合一。

表：2021年以來部分房企組織架構調整情況

發展趨勢

隨著房企深入，房企組織架構調整逐漸進入常態化和密集調整階段。其主要趨勢主要表現為：

其一，

企業總部扁平化、專業化、平臺化。一方面有效避免總部“頭重”，失去對市場快速的反應；另一方面使總部可以作為職能部門，在資源配置中發揮更大的資源整合和協同作用，進一步提升管理效能。

其二，

以提高效能為核心的區域組織架構調整，減少管理跨度，縮短管理半徑，減少管理層級，提高綜合經營管理能力。

其三，

營銷獨立公司化，降低渠道成本，實現降本增效。

其四，

新增或獨立重點業務部門，使企業更加敏銳的洞察客戶需求和市場變化，提升變現能力和客戶服務水平，有利於業務的升級和精細化管理。

近年來，房企在行業變革中不斷向高質量發展，在最佳化中不斷鍛造自身的硬實力與核心競爭力。房企組織架構調整亦是適應當前各類變革的積極調整，其本質還是透過精細化管理，降本增效，不斷提高自身運營管理能力，以期在風雲變幻的行業發展中走得更穩更久更好。