作 者丨耿康祁
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2004年的一個深夜，從專案老總到設計師，100多位綠城幹部和員工突然接到了一個通知：
“立刻放下手上所有事情，明天下午3點，到重慶報到。”
在綠城有如此號召力的，只能是創始人宋衛平。當眾人星夜兼程趕到重慶，宋老闆才告訴他們新指示：參觀學習龍湖。
五年後，綠城步入巔峰，連萬科都“不再是我們的榜樣”。但宋衛平依然對龍湖心存敬意：
“論造房品質，龍湖是能比得上綠城的唯一競爭對手。”
“龍湖地產月底宣佈破產！”
8月9日，一張關於龍湖的對話截圖在各個地產群裡流傳。人們將信將疑之際，又有兩則重磅負面訊息傳出。
一是龍湖商票逾期的傳言，二是瑞銀集團在8月10日釋出了一份評級報告，質疑了包括龍湖在內的幾家地產公司的現金流狀況，並將其評級由“買入”下調至“中性”。
儘管龍湖和上海票據交易所分別出面闢謠，但8月10日，在港上市的龍湖集團股價依然大跌16。4%，市值一日蒸發246億港元，幾乎跌掉當時一個融創的市值。
投資人不買闢謠的賬，是有環境基礎的。
2021年下半年以來，恆大、融創、綠地、萬達、世茂、泰禾等房企，已經形成了“闢謠接力”。一些負面訊息闢謠後被證實，並不罕見。房地產行業寒冬之下，投資者更多了一份謹慎。
但這次，相信“謠言”和做空的，都撞到了鋼板。
當晚，龍湖管理層即召開會議。創始人吳亞軍現場坐鎮，淡定地向投資人解釋：“今天股價大跌，是市場驚慌導致，企業根本沒出任何狀況”。
除了迴應市場關心的問題，龍湖還在會上宣佈，以55億港元新股增發、35億港元銀團貸款等舉措，向市場釋放信心。
市場反應立竿見影，第二日股價便一度大漲11%，隨後幾天持續攀升。
吳亞軍“一個電話會議”讓龍湖走出“做空”陰影，背後是龍湖地產在經營與財務上的穩健表現。
截至2022年9月末，龍湖集團（00960。HK）累計實現銷售金額1455。6億元，在中國房地產企業銷售榜上位列前十。2021年公司營收2239。19億元，同比增長21。09%；歸母淨利潤238。54億元，同比增長19。26%，是為數不多的雙增房企。
截至2021年底，龍湖綜合借貸為1920。7億元，其淨負債率為46。7%，剔除預收款後的資產負債率為 67。4%，6。11倍的現金短債比，在一線地產企業裡，稱得上是一流安全水平。
龍湖的今天，離不開吳亞軍昨日的穩健。
2020年8月20日，央行和住建部為地產企業劃出三道紅線：剔除預收款後的資產負債率不得大於70%、淨負債率不得大於100%、現金短債比不小於1倍。
眾多大規模借貸的房企，頓感壓力倍增。而在2021年之前的連續六年，龍湖都處在“綠檔”區，堪稱財務“模範生”。港企恆隆地產董事長陳啟宗，在批評內地地產企業頭腦發熱時，也不忘大讚：
“吳亞軍頭腦清醒”。
3月29日，胡潤研究院釋出《2022胡潤全球白手起家女企業家排行榜》，諸多地產大佬身家大幅縮水，58歲的吳亞軍，卻比去年上升兩位位列榜首，以1050億元成為全球最成功的女企業家。
1964年出生於重慶合川的吳亞軍，從小性格豪爽，行事風格獨特。
讀書時，吳亞軍文科不錯，但為了鍛鍊邏輯思維，硬是選擇了理科，並考上西北工業大學的導航工程專業。
畢業後，吳亞軍被分配到重慶前衛儀表廠做技術員。但只幹了四年，不安分的她又跨行去做了《中國市容報》的記者和編輯。這份主辦單位為建設部城建司和重慶市建委的報紙，讓吳亞軍接觸到了不少建築行業的人脈。
1993年，29歲的吳亞軍正式下海，開始做建材銷售和裝修生意。
公司資金有限，員工宿舍就是辦公場地，所以員工只能全招女性；午餐常常只有一碗泡麵。但商海的艱辛，反而讓吳亞軍更為堅韌：“不能考慮性別、形象，能拿大刀片就拿大刀片，能拿爆破筒就拿爆破筒。”
不到兩年，吳亞軍和她的團隊就在生意場上闖出了一片天地。1995年6月，與中建科產業有限公司合資成立重慶中建科置業有限公司，她以公司董事長的身份進軍房地產。
2002年3月，公司更名為重慶龍湖地產發展有限公司，作為控股方的中建科在多次轉讓股份後，吳亞軍最終在2003年10月徹底獲得了公司的控制權。
進入房地產的第一年，吳亞軍拿到了首個樓盤專案——龍湖花園南苑。
一無開發經驗、二無品牌優勢的吳亞軍，只能靠邊幹邊學來惡補經驗的欠缺。她回憶說：“在簡陋的工棚裡，溫度超過四十度。我們抱著各種專業書籍自學，建築、基礎工程、景觀植物、預結算……每天工作十多小時。”
佔地約16萬平方米的龍湖花園南苑，最終成為當時重慶樓市的標杆。不僅被定為“小康社群”示範工程，甚至許多中央領導來視察，當地政府都會帶著去龍湖南苑參觀。“善待你一生”的廣告詞，也被傳為經典。
吳亞軍與龍湖，成功在重慶地產界打響了“第一槍”。
2000年10月，公司又推出龍湖花園西苑，並創新了板式圍合、樣板景觀，有閣樓戶型和空中花園洋房。這一專案不出所料地再次走紅，重慶市民熬夜排隊搶號，1683套房很快售罄，業內人士感嘆“賣房比賣菜還快”。
志得意滿的吳亞軍因此放出豪言：5年領軍重慶地產、10年影響國內地產。
2005年，吳亞軍如期實現第一個小目標：龍湖以21。2億元銷售額，排名重慶第一。2009年，龍湖地產在香港證券交易所上市，吳亞軍以273億元身價超過碧桂園楊惠妍，成為中國女首富。
如今，龍湖已經與火鍋、解放碑等一起成為重慶標誌之一。業主都是奔著龍湖品牌而來，某外省入渝的地產大鱷，甚至在報紙上用半個版面打出廣告：“向龍湖學習”。
在龍湖步入上升期之後，為了讓龍湖保持開放精神，讓龍湖金字招牌不掉色，吳亞軍一直踐行管理上的“去家族化”。
她控股龍湖後的第一件事，就是花錢讓在龍湖工作的丈夫蔡奎的妹妹去留學。甚至連丈夫蔡奎也逐漸被邊緣化，2007年，雙方以家族信託方式完成財務分割，保證了蔡奎不染指日常經營。
2012年，吳亞軍和蔡奎離婚，蔡奎帶著200億元分割財產離開。在此一年前，吳亞軍就辭任公司CEO一職，由執行董事邵明曉接任。她做了一個分工：“五年內的事情你來看，五年後的事情我去想。”
2019年，吳亞軍帶隊參觀美的，被美的創始人何享健和董事長方洪波的關係所打動，誕生了“將來一定要把公司交給職業經理人團隊，而不是交給家族接班人”的想法。
10月28日，龍湖集團釋出公告：吳亞軍因年齡及身體原因，辭任龍湖集團董事會主席，並由執行董事及CEO陳序平出任。
10月30日傍晚，龍湖集團舉行投資者會議。吳亞軍、新任董事長陳序平、CFO趙軼一同現身參會，迴應了投資者的疑問。
在會上，吳亞軍解釋了自己辭任的理由——其實從2021年7、8月份開始，陳序平已經開始執掌公司大盤面。而三季度以來龍湖的銷售已經開始回正，而且年內到期的債務都已經還清，明年到期的也在提前計劃準備。
▲新任董事長陳序平（左一）吳亞軍（左二）
因此，在吳亞軍看來，自己的辭任，正是一個比較好的時機。
對於龍湖的未來，吳亞軍給公司、行業和資本市場留下了一句話：“這不是一個創始人的離開，而是一段光明又美好的開始。”
吳亞軍率領的龍湖，一向以謹慎剋制知名。但宋衛平曾評價她“是一個有宏圖大志的人，有著不輸男人的非凡膽魄和堅定信心”。
這一點，在龍湖發展的兩次關鍵決策上，都有鮮明的體現。
2005年，龍湖高層之中產生了一次大分歧：穩居重慶，做地區龍頭的“西南王”；或是北上北京、再佈局全國。
吳亞軍及其支持者認為，進軍北京對於龍湖全國化意義重大。且在一線城市區域聚焦佈局，也會提升龍湖在資本市場的價值。
作為一個實幹型的企業家，吳亞軍果然帶著一批高管，揮師北上。一口氣在北京順義拿下兩塊地，開發了龍湖灩瀾山、龍湖北京香醍漫步兩大名盤。2007年，兩個樓盤開盤當日就售出90%以上，銷售額重新整理了龍湖12年的歷史記錄。
兩個專案的成功，讓龍湖迅速打響了全國知名度，當年銷售額首次突破100億元。併為兩年後的上市，提供了紮實的業績基礎。
2013年7月，一份名為《堅定戰略，假以時日》的六千字長文流出。這是吳亞軍的內部講話，背景是公司上半年銷售資料持續下滑，吳亞軍形容為“餓著肚子趕路，頭上有飛機炸彈，身後有追兵”。
這個比喻，帶著濃厚的“任正非危機講話”風格，而此時的龍湖，因為兩年前的一次冒險，也確實陷入了相當程度的窘境。
2011年，樓市調控全面收緊，住宅開發的黃金十年一度終結。也是這一年，吳亞軍決定將商業地產作為集團轉型的戰略目標。有高管勸她不要走這條路，提出龍湖住宅業務會因重心轉移而萎縮，甚至一些國際投資機構，也擔憂龍湖是否會就此沉寂。
吳亞軍對此卻非常堅定，她認為，一二線城市中心的土地價格正在節節攀升。“我們搶著去買市區地塊只會成為‘地王’，以龍湖的身板來看，很快會死掉。”如果以低價拿下大體量的近郊土地，只建住宅顯然不現實。“控住宅規模、持商業地產”，成為新的選項。
但這一轉向並不容易。當時中國每年的購物中心以300家的速度增長，以至於重慶、瀋陽等二線城市在建的商業地產專案，比倫敦還要多。
幸而，龍湖早有經驗。
在2003年，就透過收購的重慶觀音橋區一個爛尾專案，完成了“北城天街”的商業地產實踐。
這一專案，遵循的是上世紀90年代初被提出的TOD模式，特點是以公共交通為導向、以400-800米為半徑建立中心廣場。透過對交通和空間的一體化規劃及開發，實現辦公、商業、文化、教育、居住等多重用途。
一開始，北城天街經營慘淡。這使吳亞軍陷入了深深的焦慮，甚至一個人悄悄揹包去購物體驗考察。專案人員也將華潤、萬達、新鴻基、太古等知名購物中心跑了個遍。看到好的地方，就引入進來，以至於北城天街專案年年調整，月月改善。
不斷最佳化運營的北城天街，幾年後有了起色。2009年，其全年租金收入超過1。2 億元。2011年，北城天街實現了單日最高客流量20萬人次，達到國際行業標準，並帶動觀音橋商圈成為重慶第二個“百億商圈”。
▲重慶觀音橋“北城天街”
當時，快時尚品牌ZARA曾計劃將入駐首站選在北城天街，因裝修補貼問題憤而離去，轉投另一商區。但在龍湖地產的精細化運營下，北城天街蒸蒸日上，離開的ZARA幾年後，選擇了轉身迴歸。
因此，吳亞軍堅信龍湖商業地產的潛力：“我們已度過了最困難關鍵時期，雖還要三四年乃至十幾年，繼續完成商業佈局。但光明的前途、未來的路徑，我們已瞭然於胸。”
戰略捋順後的龍湖，2014年就實現了銷售額的再次攀升，2017年突破千億；並以國內TOD模式先行者和引領者的身份，畫出了企業增長的第二曲線。
2021年龍湖商業租金收入增長40%至81。5億元，跑贏萬科的同時，也遠超中國商業地產百強企業28。7億元的收入均值。被稱為“中國首個TOD垂直城市樣本”的龍湖光年，最近傳出一知名企業豪擲4。99億包攬下半棟樓，重新整理重慶樓市單筆交易金額紀錄。
截至6月底，龍湖開發TOD專案約80個。“天街”品牌、與城市共生的地標商圈及近20年的開發運營能力，已成為龍湖商業地產無往不利的“三板斧”。
吳亞軍不怕冒險，但從來不是一個賭徒。
2009年上市前，有投資人問吳亞軍：龍湖先做大還是先做強？吳亞軍的答案是：先做長，再做強。在創業早期，吳亞軍就認定：“一個內功修煉不夠的人，拿著一把寶劍，不但發揮不出效力，還有可能傷了自己”。
產品口碑和財務自律，成為龍湖內功修煉的“兩大支柱”。
龍湖南苑上市後，吳亞軍曾在售房宣傳單上，把一些設計缺陷和周邊環境不足羅列出來，供業主參考。這一做法，讓業內群嘲她是“生胚子”，龍湖高管也很不贊同。但吳亞軍說：“要站在業主的角度思考問題，業主買房，最想知道的是什麼？是房子的缺陷！”
為了呈現最佳的細節，吳亞軍往往親自上陣監督。
北京的第一個專案龍湖灩瀾山，吳亞軍指示員工一遍又一遍地推倒一處社群水景欄杆，最終敲定了令她滿意的階梯式觀景臺方案。龍湖香樟林別墅專案開發時，為了幫助研發人員、銷售人員、工程管理人員親身理解別墅生活，她甚至組織員工專程去加拿大一個著名別墅區住了半個月。
龍湖自創的“物業管理2578條軍規”，更是從物業人員主動幫業主按電梯的服務，到秋葉掃成“心形”、“welcome”的小創意，無所不包。
一次，萬科高管來參觀龍湖，在門口換拖鞋時隨手脫下了皮鞋。當他出門時，卻發現皮鞋不僅被擺正了，而且調轉了方向，方便出門時直接穿上。細緻到如此程度的物業服務，讓他直呼“可怕的龍湖！”
極致的產品追求和服務管理，讓龍湖物業成為業內響噹噹的品牌。也無怪乎，綠城光包機就花費66萬元，大費周章地去重慶向龍湖學習。
在經營戰略上，吳亞軍主張“做公司就像騎腳踏車，騎得慢而不倒比騎得快更難，因為那需要更多風險平衡。”
2000年，龍湖在重慶打響後，不少地方的領導主動丟擲“橄欖枝”。比如大連市政府就曾提出，只要龍湖願意來，就在最大的城市廣場劃出一片最好的地給它。
但吳亞軍拒絕了“誘惑”，她認為龍湖的“內功修為”還不夠，不能盲目擴張。
這與吳亞軍的做事性格分不開，她的朋友圈暱稱叫“阿袪”，就是警醒自己保持祛魅與謙虛。宋衛平則評價她“大勇若怯”。
2008年金融危機到來，市場低迷、房企“錢荒”、龍湖也被迫延期上市，一系列撞上“冰山”的惡果被吳亞軍看在眼裡。一位金融機構管理風險的前輩對她說：“泰坦尼克號撞上冰山那一刻，再去調風險已經來不及，一定要在沒看到的時候有所應對”。
此後，吳亞軍時常思考：有沒有我們看不到的冰山，我們要撞上怎麼辦。也因此，龍湖從百億到千億元，不緊不慢花了10年。它堅持不拿地王，也不熱衷於大舉收併購。佈局上只有68座城市的龍湖，也是TOP10房企裡最剋制的。
在財務管理上，吳亞軍更是嚴苛級別的自律。
2013年，在龍湖最困難的時刻，面對質疑的吳亞軍堅持不借信託等高成本的“貴錢”，她並不認為這是清高或刻板。“沒有財務紀律就沒有財務健康，遲早走向死亡之路。房地產是個高槓杆行業，但過度借貸和承擔過高利息，一定會讓企業‘揹著棉花包下水越背越沉’。”
歷史上，龍湖的資產淨負債率極少超過60%，被譽為中國民營房企裡“最後的堡壘”，這得益於吳亞軍定下的75%負債率上限。“三道紅線”下發一週後，吳亞軍在內部信裡自豪地宣稱：自律，所以自由。由於過去對自己的殘酷，龍湖獲得了今天的戰略機動空間和戰略主動權！
這位“地產女王”，以其自律帶領龍湖一路做長做強。她卻保持著“不簽名、不上鏡、不接受採訪”的低調，被人問起時，吳亞軍總是淡淡地迴應：
“我就是一個做事的人。”
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THE END
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【星標】華商韜略
出品人：畢亞軍
主編：陳斯文 責編：周怡
美編：劉彥潮 運營：那日蘇
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