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不到10元的啤酒，一瓶又一瓶地，在2020年賣出了

8.19億

營收，在2021年開到了第

528間

門店，上市首日做到

300億

的市值，無論從哪個角度講，海倫司都是資本世界的好故事。

這家成立於2009年的小酒館，用12年時間坐到了酒館行業頭把交椅。從定價看，它像酒館界的“蜜雪冰城”；從氛圍看，它又像星巴克，年輕人樂此不疲地在此社交；那麼，用蜜雪冰城的價位做星巴克，究竟可行嗎？

媒體盛傳海倫司那遠低於行業水平的價位，可我認為，這小酒館的核心武器，不是平價酒，而是做成了“

年輕人的社交空間

”。它創造了一個“場”，讓年輕人願意到這裡來，它容納了一個個沒真正受過社會毒打又渴望連線的心靈。

可是，在大部分酒吧都把客群定位於高階消費人群的市場環境下，海倫司是怎麼瞄準囊中羞澀的年輕人的呢？

這事要從創始人徐炳忠的“折騰史”說起。

作為一個連續創業者，徐炳忠最早於2005年在寮國創辦了第1家酒吧，當時面向外國揹包客。2007年在北京前門開了門店，仍然面向外國遊客，採用當時“洋氣”的“咖啡+西餐+酒吧”的模式。2009年第一家海倫司酒館在北京五道口成立。

成立之初，海倫司的主要消費群體是外國人和留學生。漸漸地，徐炳忠發現酒館裡國內的年輕人也很多，他轉變思路，在2015年將海倫司正式定位為“年輕人的聚會空間”。

在徐炳忠每兩三年換一次方向的過程中，十年過去了。他不斷折騰，也終於找到了最廣闊的目標客群——年輕人。

那麼，年輕人需要什麼？高性價比的酒和社交需求。於是，細究海倫司起來，就兩點：做低價、造氛圍。

第一步，

做低價

，先把門檻砍掉，讓年輕人平步走進來。

自營酒、“差選址”、數字化管理等，統統都是為了精簡成本，為低價策略服務，都是為了吸引年輕人；

第二步，

造氛圍

，打造一個社交場景，讓年輕人願意一來再來。

友好服務、精準營銷則是為了營造社交氛圍，讓年輕人可以呼朋喚友地來。

當它在同等服務的酒館裡做到了最低價，在同等價位的酒館裡做到了最好的服務，“年輕人的社交空間”的定位就完成了。

海倫司的核心不是低價酒，而是年輕人社交空間。

正如星巴克真正售賣的不是咖啡，而是第三空間。

我們去星巴克是為了品嚐咖啡嗎？快別扯了，當然是為了

（去當氛圍組）

明亮舒適的環境，不被打擾的服務，以及體面的交談或消遣。

年輕人去海倫司是為了喝平價酒嗎？去阿里巴巴批發一打，自己拎上陽臺喝不行嗎？當然是海倫司擁有別處缺失的大量年輕異性，平等的交流氛圍。

產品是易得的，社交是難得的。

01

01

海倫司所有單支酒飲定價不到10元。

根據招股說明書，海倫司的自有酒飲在2020年佔酒飲收入總比例的69。8%，同時，毛利率為78。4%，這意味著，

極致價效比

（直逼茅臺90%的毛利率啊）。

即使是非自營酒飲，海倫司也能保持相當高的毛利率。

舉個例子，1664啤酒市價一般是15元，海倫司賣9。8元，在這種價位下，非自營酒飲的毛利率還能做到51。5%（2020年），相當可觀的利潤空間。

酒水定價是酒吧創收來源之一。一般而言，酒吧的裝修、燈光、音樂、調酒師、駐場歌手等等，都是支出，經營方要盈利，最簡單就是提高酒水定價——消費者註定要為在這裡喝一杯酒支付溢價。

還是舉1664的例子，15元只是在商超能買到的價格，到了傳統酒吧，35元起不是夢。

所以，海倫司的10元定價是要被同行質疑的：大家都是開酒吧的，為什麼你這麼卷？

俗話說得好，不被同行鄙視的打法做不出真正受消費者歡迎的品牌，拼多多當年以低價崛起之際，淘寶京東都不以為然：低價，能有什麼賺頭？

結果，拼多多不但做到上市，還與淘寶京東三分電商天下。

回到酒水的暴利，海倫司的自有酒水之所以定價10元以下還有高毛利率，是與第三方生產商合作，砍去所有中間環節，形成“前店後廠”模式，直接實現從工廠到酒桌的簡單路徑。

而第三方品牌酒飲，則是越過供應商和經銷商，直接從廠家進貨，免去了經銷商的支出。

再看

SKU

，小酒館選單SKU只有41個，包括24款酒飲、8款小吃、6款不含酒精飲料等，其中第三方酒飲只有個位數款。統一的SKU可以讓海倫司擁有更高的議價能力，談到更低的進貨價，以及簡化物流程式，加快週轉貨期，頗有Costco和山姆內味。

小食則外採或使用半成品，如雞米花薯條等炸物，員工簡單操作即可出餐，免去了聘請廚師和複雜菜式的管理。

可以說，海倫司把中間商能賺的差價都砍掉了。於是，供應鏈上的低成本就可以外化成酒水上的

極致價效比

，還能在某些環節讓利給顧客：沒有

開桌費，沒有最低消費，對首次到店的客人還免費送半打（6瓶）啤酒。

這種運營方式，不能說毫無刻意，簡直就是為囊中羞澀的大學生而設的！

暴利

極致價效比

低價可以吸引年輕人走進來，那麼，要怎樣造氛圍才能讓年輕人願意來第二次，並願意帶著朋友來？

氛圍感是門玄學，一個外化指標就是：滿意的綜合消費體驗。

關於氛圍，從一篇著名的使用者評價——《海倫斯小酒館不相信愛情》可知一二，裡面寫道：

“試問哪個年輕人在愛而不得的時候能不喝一杯小酒解愁呢，裝個逼也是極好的。何況酒吧是最好的豔遇場所，如果不算上圖書館和自習室的話。

王美麗第一次問人要微信就是在海倫斯。她搖骰子的能力顯然跟她的美貌值成反比，於是她在我們的起鬨聲中去大冒險。

帶著英勇就義的凜然，她要了隔壁桌最清秀的小夥的微信。但我懷疑她連人家長什麼樣都沒看清楚。不怪她，是酒吧的燈太昏暗了，不然曖昧的氣氛出不來。”

非常巧妙地點出了年輕人去海倫司的目的：社交。除了囊中羞澀，年輕人的另一特點是：社交需求高。為了造這個場，海倫司做了兩點：

02

首先要讓年輕人知道海倫司。

選址是重要的一步，海倫司60%的門店選址都開在大學城商圈範圍內，目的非常明確，就是要做大學生圈層的生意，先

把門店開在年輕人步行可及的位置。

然後，透過贊助高校社團活動、招聘會、歌手比賽等校園活動，

02

了一大批

造氛圍，打造年輕人的社交場景

。迄今為止，海倫司已贊助超過100所高校的大型活動，累計贊助超200萬元。

海倫司贊助校園活動 圖源：海倫司官網

再者，積極利用社交媒體進行宣傳。

海倫司官方微信、抖音及微博官方賬號累計粉絲已超過750萬，如何盤活粉絲？互動營銷必不可少。

例如，2020年12月的“喝完可樂桶後的統一姿勢”的挑戰，在微博話題閱讀量超過

① 營銷

，可樂桶在抖音相關話題影片累計播放量超過

為線下門店積累

。透過在社交媒體矩陣雙重曝光，吸引年輕人參與挑戰，增強使用者參與感同時，擴散品牌影響力。

此外，海倫司抖音號上還開闢了“告白小隊”、“聚會遊戲”等欄目

，加強與使用者的互動。

抖音平臺上的話題傳播與互動欄目

不少高校遠離市中心，是一個相對封閉區域。海倫司在密集開店的前提下，利用線下活動贊助和線上社媒傳播，藉助半封閉地理優勢，最大程度放大營銷效果。

站在使用者的角度看，從學校活動得知海倫司，在社交媒體上看到更多玩法，如抖音的骰子游戲，最後，既然酒館就在校內步行可到的距離，為何不去嘗試一下呢？

而且高校較多社團，師兄師姐們習慣帶新一屆同學開展社交活動，在體驗過海倫司的低消費和輕鬆氛圍後，自然把它列在考慮名單上。這一步，其實就是

種子使用者

。

這時，海倫司的營銷系統就開始工作了，根據使用者在酒館內的消費記錄，透過線上手段向其優先推送靈活多樣的精準營銷，並隨後根據使用者線下消費行為實施富有成效的分析和覆盤，編織起線上線下有機結合的立體營銷網路覆蓋，為在酒館行業實現精準有效的微觀營銷，提出了創造性的解決方案。

一句講曬，

1300萬次

。

此外，海倫司也在

10億次

使用者。

在微信公眾號上，海倫司引導使用者加入粉絲群，並在群內定期釋出“買一送一”等福利活動，推送每日歌單，吸引顧客二次消費，鞏固客群。

使用者也可以自行“勾搭”其他使用者，組隊去小酒館。

按照現有門店數量，可以推出，海倫司現在管理著528個企業微信群。

線上留存，線下消費，形成一個閉環。

當學生習慣把海倫司作為主要社交場所，對它產生情感認同，加上老帶新的傳統，那麼，復購率就上去了。

例如，2016年初海倫司武漢東湖店因租約到期閉店，一個武漢的新聞系大學生自發拍攝了一個紀錄片，來記錄營業的最後一天，因為這裡承載了他和朋友們的青春回憶。

我完整看完那個紀錄片，片中已走上社會的前大學生紛紛表達對海倫司，對大學生活的懷念。這裡面的重點是，他們願意選擇海倫司而不是其他場所，這很重要。

這種選擇背後，氛圍感起著不可替代的作用。低價固然是選擇前提，只是，大學生們提著酒在操場、去天台也未嘗不可（還是免費場所），為什麼非要選擇海倫司？

服務非常相關。

種子使用者帶來的口碑傳播

酒館內不設桌球、飛鏢、駐唱、DJ和蹦迪等服務， 只有搖骰子和打撲克。當然，還有年輕男女永恆的娛樂方式：真心話大冒險遊戲。

設計目的當然有精簡成本，但還有最重要一點：讓客人專注於社交。

海倫司的市場團隊曾對創始人徐炳忠提議，在酒館內增加看球賽的環節，後者否了，並給出想法：希望海倫司是任何人都可以走進來的酒吧，增加球賽觀看環節固然能精準吸引球迷，可是也在拒絕非球迷的顧客。

對比國內傳統酒吧，因設有開桌費和最低消費，吸引而來的多是富二代，而且很容易陷入高消費比拼，這其實也在拒絕那部分純粹想喝酒的人。

海倫司這種服務設定，就是為了

讓人能毫無負擔地走進來，並且讓顧客感受到真正放鬆。

而且，店員奉行“不打擾”服務原則，不會給客人推酒水，給等位的客人贈送免費飲品，也允許客人自帶食物或者點外賣進店。

對比國內酒館的高消費，海倫司這種低門檻的友好型服務，非常拉好感。

曾有媒體言及，海倫司核心客戶群並不是有良好品味和飲酒高需求的消費者，而是對價格敏感的年輕人；競爭力也不在於酒品，而在於為使用者提供了自由放鬆、毫無門檻的普世性社交空間。

從服務看，海倫司確實是走在了這個方向上。

精準營銷

私域精細化運營

從2012年確定了目標客群以來，海倫司一直以低價酒和輕鬆氛圍吸引著年輕人，但這還不足助力它邁向國內酒館行業頭把交椅，真正的驅動來源是數字化。

從招股書看到，海倫司的開店速度在2018年突飛猛進，截至2018年、2019年、2020年12月31日及2021年3月31日，海倫司的酒館網路中的酒館總數分別為162家、252家、351家及374家，並進一步增加至截至最後實際可行日期的528家。

圖源：海倫司招股書

② 店內服務

，

讓市場大部分酒館望塵莫及，畢竟，這是一個高度分散的市場。按2020年收入規模計算，中國酒館業內前五品牌僅佔領了2。2%的市場份額，海倫司排名第一，也僅佔據1。1%的市場份額。

中國極少連鎖酒館，大多數是獨立酒館，分店開到3間已經是天花板。這其中是有原因的，傳統酒吧都是重資產運營模式：DJ、調酒師、燈光師、駐唱歌手、高階裝修一應俱全，高階感拉滿，成本也上去了，普通酒吧開店前成本都在一百萬以上。講究一點，還能上到千萬，如蘇荷酒吧。

朋友們，飛機太重，是無法起飛的。

重資產運營模式下，複製門店成本太高，難以形成規模效應，這也是國內少有酒館能上市的原因。

相比之下，海倫司不聲不響在全國開了528間直營門店，超出業內第二名400多間，能擴張到這程度肯定有其管理方法論。

經瞭解，我們發現，海倫司的用

03

重構了快速擴張的可能性

。

小酒館運用數字化管理，把門店、人力、娛樂服務等成本壓縮到極致，實現了

03

先從團隊說起，海倫司的高管團隊有深厚的IT背景，負責數字化建設的張波曾在阿里巴巴擔任前端開發工程師，趙俊曾於華中科技大學任教，雷星曾任平安科技有限公司軟體開發工程師。

強將精兵，落子如有神，我們再看海倫司如何在門店佈局數字化：

公司自主研發的Future BI系統能夠實時瞭解門店銷售、客流、人員，同時連線ERP、CRM兩個系統和中央音樂系統，把門店的酒水存量、音樂和服務都納入數字化系統之內。

在運營管理中，這個系統能夠提供實時高效的資料分析決策，支援海倫司在全國範圍內的酒館採取統一的考核、監督、食品安全控制、供應鏈管理、和定價。透過這些統一的管理方式，確保酒館以一體化、標準化的方式，實現可持續增長。

強大的資料驅動

海倫司全國528間店的音樂僅由5人控制，因為他們覺得：夠了。

透過中央音樂管理系統統一曲庫，與所有門店連線。系統管理人員為不同音樂標註情緒標籤，各酒館店員可以根據營業時段，節假日和客流量等情況選擇標籤，播放適宜的曲目來調動氛圍。

這就不需要DJ，也不需要駐場歌手。

每隔兩年翻一番的擴張速度

Future BI系統連線了為

酒館業務量身定製的ERP系統

，可以根據酒館產品銷售情況，實時庫存等資訊自動生成訂單資料，提醒酒館經理進行補貨。經理提交訂單後，訂單就到了採購部，比起

人工計算銷售量以及估算補貨量

，訂貨效率大大提高。

培養一名資深的酒吧經理，能定時計算銷售情況和預估補貨量，其實並不難。只是對連鎖酒館來說，與其每開一家新店就聘請新的經理，倒不如把這部分工作交給系統計算，擴張過程中的

數字化管理

。

除此之外，系統還能實現排隊取號、點單備餐、財務人事等全業務流程的線上化和數字化，總部運營中心可以實時獲取全國528家酒館任意時刻的營收實況、sku、銷售、成本結構等資料，有效提升了酒館管理的效率。

門店高度標準化、輕量化運營。

海倫司的選址標準，也很出人意料：好地段，差位置。

在優質商圈的非核心點位佈局，好地段保證了顧客數量的下限，差位置則能節省成本。

例如，開在宇宙中心北京五道口（清華大學）附近，最好的地段年租金200萬，但再走500米，開到犄角旮旯，只需要20萬，一種

高性價比的操作。

此外，海倫司始終圍繞著核心客群——年輕人開店，如上海開設的29家酒館，就有25家開在大學周邊。

基於Future BI系統大資料，海倫司結合已有酒館累計下單使用者數和輪候情況等資料，可以確認在酒館周邊開設新店的可能性。

這種方式能更準確地提升酒館在商圈的熱度，增強集聚效應，例如開在長沙五一廣場，即解放西路商圈（半徑3公里內）內就有10家酒館。

長沙解放西路商圈

至於裝修，也遵從高度標準化的原則，統一使用具有東南亞藝術元素和少數民族風格的裝潢，你去每間海倫司，風格不會差很多。

可以說，海倫司是把整個門店運營都標準化了，從酒館選址、裝修、物流採購到音樂播放等運營環節，把所有非必要的配置都精簡下來。

這種前提下，再壓縮成本的動作是什麼？

① 統一音樂

聘請外包員工——所有企業心照不宣的節流策略。

從招股書可知，海倫司的員工包括正式工和外包員工。2021年8月，海倫司外包員工達到5525名，佔比高達75%。

現在再來看單店模型，每間店面積大約是300-500平方米，可容納36-50桌和200個顧客，配備10個店員管理。在高效的分析和管理平臺協作下，酒館不需要配備廚師、DJ、調酒師、駐場歌手，也沒有複雜SKU帶來的供應鏈壓力。

當門店模型實現高度標準化，簡約化後，

② 業務線上化

。據招股書，公司新店從選址到開業僅需約2-3個月。

而從門店盈虧平衡期來看，2018年以來公司旗下直營酒館盈虧平衡期持續縮短，2018-2020年分別為6、5、3個月，單店爬坡期逐年縮短。

可以說，是直營模式讓海倫司掌握了所有門店控制權，能夠把

Future BI

系統接入每間門店，實現

邊際成本幾乎可忽略不計

，

③ 大資料選址

，降低開店難度，最終目的是實現壓縮成本極致化。

當一家企業在內部管理上把成本壓到了最低，那麼，在面向客戶的產品上做到極致價效比，這不是什麼有難度的事情。

靠著

④ 人力節流

，海倫司在18年後飛速擴張，2018年門店數為162家，到2020年已達到351家，已實現翻番增長，年化增速達47%；營業收入由2018年的1。15億元飆升至8。18億元，年化增速達167%。

拓店複製成本並不高

招股書顯示，海倫司的核心消費群體在20至35歲之間。

我覺得倒是可以更精確一點：18-25歲。

18-22歲，剛過了法定成年年齡的大學生，手中有父母給的零花錢，也想探索成年世界的五光十色；23-25歲，初初步入社會的職場新人，拿著跟年齡和能力匹配的工資，也想在燈紅酒綠中得到壓力釋放，於是，校內步行可及和熱門商圈周邊的海倫司幾乎是不二選擇。

當然，媒體說它的模式不可持續，噢，用我們營銷的話說，不能圍繞使用者整個生命週期服務，因為年輕人總會長大。

可是如果海倫司只做年輕人生意呢？一代人終將老去，總有人正年輕，不是嗎？

當年輕人長大後，去了更高階的酒吧，享受過樂隊現場的震撼，光怪陸離的舞池，也許再也看不上裝修簡單，無甚娛樂的海倫司。

但是——

沒有人永遠18歲，海倫司的低價策略不會總是吸引到所有群體，但永遠有人18歲，年輕人的社交需求一直都在。正如拼多多的客群，沒有人願意永遠停留在降級消費裡，但永遠有人需要價效比高的物品。只要這一塊需求在，那麼海倫司就總會有來有往。

在海倫司之前，也許有酒吧想過只把年輕人作為目標客群，但他們沒有想到可以透過數字化

這麼大規模地做年輕人生意。

回過頭來我們覆盤一下，在

數字化管理

的今天，海倫司小酒館在確定年輕人為目標客群后，首先研究了他們的需求，然後提供他們喜歡的產品和場景，繼而透過社交渠道和線下活動進行互動式傳播。

這種做法，不經意間已經飽含了

極簡化運營

的特徵。

按照彎弓的五力模型（使用者力、產品力、渠道力、內容力、資料力），從內容力的角度，低價高品質的產品和圈層內口碑傳播就是最好的營銷方式；而從資料力的角度，海倫司簡直是典範，自研的Future BI系統實現了酒館行業的門店模型創新，擺脫了傳統酒吧的重資產運營模式，

以資料驅動的直營模式

，因此才能在高度分散的酒館市場做到業內第一，併成功上市。

大資料時代，各行各業都要重構，都需要數字化管理。注重資料驅動，結合行業和自身企業特點，打造獨特的資料化管理系統，不僅能讓業務上一個階梯，也是今天企業的基本生存法則。

END

參考資料：

海倫司招股說明書；

招商證券《海倫司：

年輕定位+高性價比，快速擴張的小酒館龍頭》；

國信證券《社會服務行業海倫司深度報告：

解碼千億“微醺”賽道龍頭的生意經》；

元氣資本《

高增長、高盈利、低價格：

海倫司如何構建酒館生意「不可能三角」》

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