改革開放幾十年來，我國社會的各個領域都發生了翻天覆地的變化，時間可以讓定位不準的行業領軍企業滑落神壇，時間也可以讓有遠見的落後企業獲得霸主地位。

在空調行業，陶建幸領導的曾經的空調霸主向我們證明了站在時代前沿的重要性以及“術業有專攻”的正確性，春蘭空調正在被遺忘，

它衰落原因主要是網際網路潮流下的錯誤定位和困難重重的多元化轉型。

一、創業之前：只想端“鐵飯碗”

陶建幸，1953年出生於江蘇丹徒，

家境一般。他小時候一直跟著父母在生產隊中幹活，為了掙工分，減輕家中的生活負擔，陶建幸在上學之餘也會幫助父母做一些力所能及的事情。

在眾多同齡的夥伴中，陶建幸算是個比較早熟的孩子，他很少在父母面前撒嬌或是無理取鬧，更多的是幫助父母。

1970年，十七歲的陶建倖進入了江蘇的泰州農機廠工作。

陶建幸在少時就很聰明，學習非常好，本來準備走上學習之路，以後能有個“鐵飯碗”過活就可以，無奈世事變遷，陶建幸的學習之路斷了，他也只好進入農機廠工作。

1973年，陶建幸獲得一個機會，進入了南京大學讀書，並且在一年後加入了我黨，

此時的他又可以透過學習重新獲得他所希望的“鐵飯碗”。

1977年，陶建幸從南京大學畢業，

他順利地成為了泰州冷氣裝置廠技術員，這個冷氣裝置廠就是日後讓陶建幸名噪一時的春蘭集團的前身。

1982年，他又任泰州市機械冶金工業公司技術科副科長。

1985年，陶建幸成為了泰州冷氣裝置廠廠長。

春蘭空調以前是一個國有企業，

後來因為經營不善，瀕臨破產。1973年，春蘭集團創立之時，春蘭空調就已經出現了，只不過此時的名聲並不響亮，因為江蘇泰州冷氣裝置廠的主業並不是空調，市場上也因為生活水平依然低下而對空調的需求較少，所以春蘭空調還處於，默默無聞的狀態。

1985年，由於江蘇泰州冷氣裝置廠的發展出現了問題，

陶建幸接手了瀕臨破產的江蘇泰州冷氣裝置廠。

當時的人都認為他接手的是一個爛攤子，難以成形，但是陶建幸在接手後的第二年就進行了雷霆式的改革，包括技術改革，裁退效率低下的工人等，結果在反響很好，

當年就實現了扭虧為盈。

1989年，江蘇春蘭製冷裝置有限公司正式成立，陶建幸任董事長兼總經理。

春蘭公司成立後，陶建幸立刻組建了國內一流的全效能空調生產線，併為春蘭空調註冊了商標，防止技術外洩。

同時，他為了能夠集中資金和人力發展春蘭空調，他果斷地減少了其他產品的生產和投資，功夫不負有心人，春蘭空調終於迎來了高速發展時期，它的名聲也越來越響，春蘭空調已經是無人不曉的空調品牌，所以它的市場佔有率和品牌影響力都在大規模增長。

1995年，春蘭空調因其知名度和銷售額獲得了“空調之王”的稱號。

在國際上，春蘭空調也成了世界排名前七名的空調，全球第一臺靜音空調出自春蘭之手，一時間引起國際社會的關注。

在國內，

春蘭空調從1990年到1997年的八年時間裡，一直蟬聯國內空調行業的銷售量首位，

還生產出了中國第一臺一拖多變頻空調，是名副其實的“空調之王”。

1996年，春蘭空調以一百零八萬臺的成績位列第一，

現在火熱的格力、美的和海爾還都排在春蘭空調的後面。

往後的幾年裡，春蘭空調的銷售仍然勢頭迅猛，同時產品的質量也經得起測試，可以無障礙執行六萬多小時，也就是七年的時間。在春蘭空調步步高昇之際，春蘭公司的決策層又對春蘭空調進行了重新定位。

1996年5月，春蘭公司召開了一場發展戰略研討會，

陶建幸提出了一個設想，也正是這個新定位導致了春蘭集團後期發展被格力等後起之秀所超越。

陶建幸認為經過長期的發展，國內的空調市場已經飽和，利潤空間也越來越少，

空調已經是一個夕陽產業，發展前途令人堪憂，

而摩托車、汽車等產業才是朝陽產業，所以春蘭空調應當減少對空調的投資，加大對摩托車和汽車等行業的投資。

這些設想在當時的反響是好壞參半，如今看來，陶建幸的設想只是半對半錯，對的是當時的汽車行業確實有利可圖，錯的是空調行業並不是夕陽產業，

因為許多農村地區還沒有普及空調，而且空調的技術還可以繼續提升。

雖然此話爭議頗多，但是最後春蘭集團還是減少了對空調的投資，走上了多元化的道路，展開了摩托車、汽車、房地產等領域的投資。

陶建幸的多元化投資最早開始於1994年，

只不過在1996年的發展戰略研討會上最終定型。初期，春蘭集團在摩托車領域的投資大獲其利，所以春蘭集團的觸角伸得更遠，範圍更廣。1996年，春蘭集團與韓國一集團合資生產電冰箱，之後又伸展到洗衣機等領域。

進入二十一世紀以來，隨著網際網路的發展和普及，陶建幸抓住機遇，

還涉足了新能源、IT行業、金融投資和房地產等，

可以說陶建幸的野心越來越大，凡是可以謀利的行業，他都會進行投資，似乎是要締造一個“春蘭帝國”。

然而，雖然陶建幸暫時在其他行業進行的投資都收穫頗豐，但是他的主業春蘭空調進入二十一世紀後的發展狀況就不太好。

從1999年開始，春蘭空調的銷售量開始下滑，

影響力和市場佔有率也逐漸被格力、美的等空調佔領，春蘭空調的“空調之王”稱號也不再屬於春蘭。

2005年，春蘭空調的銷售量僅為七十多萬套，被格力甩了一大截。2006下降為七十萬套，一年後，直接下降至五十五萬套

，排名也跌出行業的前十名，

此後春蘭空調再也沒有回到行業龍頭老大的地位。

對於昔日穩坐空調行業老大位置的春蘭空調，格力電器的創始人朱江洪還是非常羨慕春蘭空調的，他也一直在模仿春蘭，可見當時春蘭空調的火爆程度。

然而，如此有發展前景的春蘭空調卻因為決策層的錯誤定位而風光不再，從實際來看，

陶建幸在當時的顧慮和多元化投資是可以理解的。

因為春蘭集團的春蘭空調已經熱賣多年，所以決策層理所應當的認為空調已經普及了，所以空調市場的需求量就會減少，所以空調行業已經是一個夕陽產業，然而這只是一方面，

技術的革新是可以拉動以空調的更新換代為主的新需求。

再者，多元化的發展是可以理解的，俗話說：“雞蛋不能放在同一籃子裡”，陶建幸正是抱著這樣的一個心態開啟了多元化的投資。

然而雞蛋分籃放的前提是要放好籃子，否則所有的籃子都只會落個雞飛蛋打的局面，陶建幸就是這樣，

他在多元化投資的同時居然減少了對空調的投資，

所以春蘭空調的衰落也是自然而然之事。

春蘭空調的雖然已經衰落，從昔日的行業領先企業發展為行業衰落者的發展軌跡也令人遺憾，但是它的經歷卻給了我們經驗和教訓：在多元化投資的同時也要兼顧主業，切不可忘記根本。