編輯導語：企業進行數字化轉型成功的案例並不是絕大多數，成功的經驗可以借鑑，但是失敗的案例更值得深思，以免重蹈覆轍。作者分享了其中的一個失敗案例，我們一起來看看吧。

一、企業業務背景

大型貿易服務商，旗下管理X個快消類品牌，包含各品牌的線上、線下銷售。旗下品牌不乏全球知名大牌，SKU數量2000個以上，年銷售額20億左右。

二、企業管理團隊

CEO自創企業，CEO有戰略眼光，緊貼未來產業發展佈局，和多個大廠戰略佈局異曲同工。在漁歌服務過的諸多CEO中，這位CEO雖然業務規模和團隊不大，但眼界和野心在第一梯隊。

同時，管理上CEO一言堂，公司的VP們看似是一方大員，實際上沒有業務決策權。

三、企業數字化轉型的出發點

CEO的管理邊界已到極限，但CEO必須需要花時間在更重要的事上。

作為一家上升期的貿易服務商，老闆最應該忙的事之一是拓展更多的品牌，但老闆已經被內部問題整淪陷了。

各類決策都要上升到CEO，但CEO又沒有決策依據，比如這個品類的利潤率是多少？這個SKU計劃採買多少件？這類問題永遠沒有答案，不同的團隊給不一樣的答案，並且差異很大。

那到底誰對？還是都不對？CEO也不知道，很苦惱，成天罵人不是個事，也不解決問題。

公司沒有資料團隊，也沒有數倉，但又人人都是分析師，且人人的資料都對不起來，導致內部資源浪費大。

銷售團隊、採購團隊、庫管團隊、財務團隊、客服團隊，每個團隊投入大量人力做大量資料分析，從ERP、各銷售平臺、各財務結算平臺等拉數，而後做各類分析，比如品牌/品類利潤率、庫存分析、銷售計劃等。

這引發的問題：

1）同一個指標各團隊給的堪稱百花齊放，相差十萬八千里，管理上無法決策；

2）各團隊都投大量資源在資料分析上，荒廢了主業；

3）從公司層面看，沒有結果但投大量資源，這是損失；

4）更要命的，公司團隊管理協同上形成各自為政的內耗，每個人、每個團隊都有理有據的把問題推給別人或者別的團隊。

四、數字化轉型的兩種解決方案

企業自建資料開發、資料分析團隊，讓專業的人幹專業的事。企業內部評估後，認為成立新的團隊，得招在資料開發、分析領域夠強的人來帶領團隊，這樣人力成本高，公司也沒有這方面的管理經驗。

請外部第三方公司建資料中臺、資料應用，引進部分標準SAAS產品的同時，做一部分定製化產品。核心先解決CEO決策邊界受限、內部決策困難、內部資料分析投入大&產出低的3大問題。

企業CEO主動聯絡我們，希望瞭解數字化轉型的整體解決方案。漁歌給客戶介紹了數字化轉型的核心、方法和基於客戶業務的建議方案。

大家聊了5次，有和CEO私下聊，也有和客戶管理團隊聊，也有和客戶管理團隊和一線員工一起聊，聊的內容從專案建議方案框架、到關鍵細節、里程碑、報價，每次都在穩步推進，無論客情、還是專業度，深得客戶信任。

第5次聊的時候，CEO現場拍板：“忙完下週的大促，就籤協議，咱擼起袖子加油幹！”

五、專案轉折

第二週的大促把客戶幹趴了。本來大促預計賣10億，備貨12億，但只賣了3億，剩餘9億夠接下來再賣一年，甚至一年都賣不完。同時，由於是快消品，產品效期又是另一個挑戰。再者，關鍵戰役出師不利將影響和各大銷售平臺及品牌合作。

這對快消企業來說，是一場災難性事故。企業一下子從年銷售20億，變成了全年銷售額只能到5億左右的梯隊（大促銷售除對大促有影響外，將影響接下來全年銷售，因為銷售坑位很難拿，品牌也不願意給好的供應鏈支援）。

1家全年銷售額5個億的企業，最重要的是謀生存、謀發展，絕不是花大幾百萬，甚至千萬去做數字化轉型。（文章“為什麼99%的企業數字化轉型失敗？”分析了不同銷售梯隊的企業對數字化轉型的最有利選擇。）

在知道客戶的大促完敗後，漁歌的心在滴血，客戶沒錢做專案了，漁歌的一江心血付諸東流，心痛難當。

五、原因分析

後來，漁歌有幸參加客戶內部覆盤會，為啥“一場成竹在胸的大促掛的那麼慘？”

覆盤會上，漁歌驚訝的發現問題就出在客戶要做數字化轉型的初心上，人人都是分析師，人人都覺得自己的分析對，但人人的資料都對不起來，最終只能上升CEO拍板。

CEO一方面管理邊界有限，時間、精力有限，一方面又無法決策，因為CEO也不知道咋整，每個團隊都說自己是對的，資料又從來對不起來，加上CEO一言堂的性格，導致很多決策模凌兩可。

長期以來各團隊都認為老闆在這類問題的處理上，只是習慣性的給大家各打兩板子，實際上這些事情的對錯對老闆來說不重要，不然不會同一個問題反覆出現，但從來沒有解決過，也沒人為這類問題負責過。

所以大家習慣了一邊跟老闆打馬虎眼，一邊有板有眼的準備各種資料來證明自己沒錯，都是別人錯。

人人都想免責，也就出現了連環效應。比如銷售計劃不準，那做銷售計劃的人就繼續加碼加量，同時準備好很多套口徑的統計，反正也沒幾個人搞的懂；

銷售資源不確定性多，大平臺的銷售資源都有限，那銷售團隊就多報點，反正不確定性大，又免得被老闆罵沒協調好資源；

對備貨團隊來說，同樣為了給自己免責，也不敢被其他團隊投訴，那就多備點貨，免得自己被罵，自己的免死金牌有很多重。

環環相扣下，人人都要免責。決策者無法識別其中的問題和風險，最終當然由企業承擔最壞的結果。

這個專案的覆盤對漁歌挺觸目驚心，尤其看各團隊一開始互相推諉，到後來被老闆罵脫了幾層皮之後，團隊之間不再互相推諉，但各團隊不約而同把矛頭指向CEO，因為是CEO長期以來的決策讓大家形成了這樣的習慣。

六、專案教訓

企業是一盤棋，不是個人的。即使CEO，也有很多無能為力的事。所以數字化轉型是一把手專案，但不光是一把手專案。

企業管理者，光有戰略思維和野心不夠，還是得有團隊管理能力，還得對重要的資料指標得了然於心。資料至少是一種管理手段，但得科學、準確。

數字化轉型是資料專案，卻也是企業內部的管理專案。（此處，我們又可以回顧在“為什麼99%的企業數字化轉型失敗？”一文中中提到的，數字化轉型失敗的3個關鍵原因：

缺少管理能力（含遠見）；

缺戰略能力和落地能力的雙型人才；

缺錢。

這個客戶妥妥被第3點（缺錢）直接致命打擊，但背後真正的原因是第1點（缺少管理能力）。

#專欄作家#

西湖漁歌，微信公眾號：西湖漁歌，人人都是產品經理專欄作家，2019年度作者。11年經驗的某大廠產品經理，專注產品和大資料。

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