最近，家樂福首家會員店於上海正式開業，不過此時的家樂福卻開心不起來，會員店開業首日就遇到了尷尬的狀況，店裡出現了許多“特別”的顧客，他們開好會員後直奔某類商品區域，大量購買這些貨架上的“指定”商品。而這些買手的幕後主使，正是商品的供應商。

家樂福表示，從家樂福會員店籌建到開業，競爭對手一直給供應商施壓，如果供應商給家樂福會員店供貨，就下架該供應商在自己店內的商品。

所以在家樂福會員店開業時，部分供應商承受不住壓力，才親自派人以顧客的形式去定點掃貨。

目前家樂福已向有關部門舉報，反對競爭對手以自身市場地位強迫商家“二選一”，據第一財經的報道，家樂福舉報的正是零售業巨頭沃爾碼旗下的山姆會員店。無獨有偶，盒馬X會員店也遇到類似的情況，盒馬已與家樂福溝通，共同應對“二選一”。

“二選一”是監管部門嚴厲打擊的市場壟斷行為，那麼線上下零售行業裡，為何還會上演“二選一”的戲碼呢？這又預示著零售業發生了怎樣的變化？

會員店大戰

很明顯，從家樂福和供應商的反應中能夠看出，此次主要受影響的主要是家樂福會員店，而非普通的家樂福門店。會員店與普通門店相比，走的是差異化競爭路線，更在意商品的選擇，為了保持一定的商品獨特性，線下大商超與供應商展開合作時更在意“獨家供應”。

會員店計劃是家樂福轉型的一次嘗試，為儘快爭奪市場，家樂福採用“升級式擴張”策略，在原有門店的基礎上進行裝修升級，以更快的方式實現門店轉型，

此次在上海開業的首家家樂福會員店，採用的正是該升級方案。

面對著線上零售和社群團購的雙重競爭，包括家樂福在內，麥德龍和北京華聯等零售商紛紛開拓會員店模式。據家樂福中國CEO田睿透露，家樂福會員店將拓展到更多地方，未來3年內將升級改造100家付費會員制門店。面對家樂福快速的擴張策略，領域內的老玩家自然是坐不住了，從供應端打擊家樂福會員店的發展。

付費會員店的核心是服務與商品的差異化，並能透過會員費提升企業營收和品牌粘性。

以家樂福會員店為例，除重金打造的生鮮區域外，店內還擁有眾多自有品牌商品和進口商品，擴大會員的商品選購範圍，以持續吸引會員付費。

不同品牌會員店的收費機制不同，家樂福會員為258元/年、山姆為260元/年、開市客（Costco）金星會員為299元每年。前兩年開市客上海店開業時，賣出了16萬張會員卡，相當於會員服務進賬四千七百多萬元，可見會員服務收益有多強。

據凱度消費者指數的最新報告顯示，今年前9個月，中國快速消費品 （FMCG） 銷售額與去年同期相比增長3。6%，其中2021年第三季度下跌1%，增長點主要來自新式茶飲的助攻（同比增長10%以上），而現代渠道（大賣場、超市和便利店）同比下降了2。9%。

一邊是線上零售和社群團購的競爭，另一邊是增長乏力的行業背景，就算是盒馬這樣的新零售玩家，也在積極佈局盒馬X會員店，會員模式不再是少數玩家的獨有標籤。而越來越多線下商超推出會員店，讓夾在其中的供應商很難辦，類似於山姆會員店，在現有門店數量和供應鏈管理上更有優勢，但這並不是讓供應商“二選一”的藉口。

線下商超的會員店發展，透過更多差異化吸引使用者迴歸到線下，這場會員店大戰現在是領域老玩家和新入局者的競爭，未來還會進一步演變成新玩家間的競爭，在這其中“二選一”是必須要跨過去的行業發展障礙。在付費會員制的加持下，零售業或迎來一場“百家爭鳴”背景下的存量爭奪。

零售業的存量時代

根據中國商業聯合會和中華全國商業資訊中心聯合釋出了“2020年度中國零售百強”榜瞭解到，榜單排名前三的均為電商平臺。不過電商平臺同樣面臨增長乏力的問題，阿里的淘特持續下沉和拼多多的向上突破，都是在尋找新的業務增長點。

即國內零售業逐漸由增量時代過渡到存量時代，挖掘使用者的新價值、培育平臺私域流量顯得愈加重要。

前段時間京東上線的“小時購”、淘寶上線的“長輩模式”和種草機，本質上都是在強化服務以減少使用者流失。據QuestMobile的資料顯示，在今年618期間，淘寶、京東和拼多多的平臺使用者均有不同程度的重合，其中三者的重合使用者量為1。37億，淘寶和京東為2。97億、淘寶和拼多多為3。57億，並且重合的使用者規模仍在增長。

和電商平臺的競爭類似，線下商超同樣也在內卷，近日全球最大的山姆會員店在上海開業，以更豐富的購物體驗吸引使用者。相較於電商的VIP服務，如京東Plus會員和淘寶88VIP，線下商超的會員費更貴，使用者是在用真金白銀在買服務。

線下商超大而全的門店，提供一站式購物體驗，許多商品極具價效比，絲毫不弱於電商平臺的優惠力度，在生鮮、熟食和自由品牌運營上獨具特色，這也是他們對抗電商的底氣。值得注意的是，線下商超同樣面臨同質化問題。

家樂福表示，目前會員店和普通大賣場的重疊度不超過1%，但畢竟優質供應商有限，不同品牌會員店之間不免存在商品重合的問題。有使用者評論道，“走進商場真的處處都是山姆復刻，不能說很相似，簡直就是一模一樣。”

企業要想透過會員店促增量儲存量，復刻帶來的短期收益只是一時的，某些行業的“共性”是平臺提升下限的方式，

但在未來的存量競爭中，共性不足以替代個性，平臺特色才是留住使用者的根本。家樂福會員店模式發展得比較晚，不過升級式擴張策略能夠加速其追趕行業領先者的時間。

對於廣大消費者而言，會員店間的同質化反而是有益的，避免市場玩家對某些商品的獨佔，避免一家獨大的情況出現，使消費者能夠有得選、而不是隻能選。當原商品差異點逐漸減少時，倒逼著企業尋找新的差異化商品和服務。

在此過程中，線下商超可以繼續拓展自有品牌的商品範圍和種類，以自產自銷的模式去打造平臺的差異化。

筆者瞭解到，家樂福、沃爾瑪和開市客旗下均有自有品牌，如沃爾瑪的惠宜，不過這些品牌更多的都是貼牌產品，高性價比是它們的標籤，不具有太多產品特色。

參考法國本土的家樂福超市，更強調“產銷結合”，與當地農牧漁民展開合作，為他們提供有機產品的銷售渠道，並助力當地有機畜牧業的發展。甚至還可以以特色農牧產品為原料，研發更多特色的自有品牌產品，在綠色健康的發展浪潮下，有線下銷售渠道的商超們，在價效比之外構建自己的產品體系，或是個不錯的選擇。