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傑出觀察（ID：Jonson_Perspective）

，作者：Jonson Liu（Dao Digitization Studio創始人，歷任微軟中國戰略客戶技術總監等），題圖來自：視覺中國，原文標題：《BDN：一張圖構建數字化轉型戰略規劃》

前言

為什麼數字化專案或者早期的資訊化專案的不成功率很高？為什麼乙方的很多銷售夥伴不能同甲方的高層進行有效的溝通？不妨嘗試BDN，

透過一頁紙高效表達，將公司的業務戰略同數字化技術之間建立起來有效關聯，透過收益管理和變更管理達到目標。

在微軟工作的期間，我的工作是負責當時微軟在中國的6個S500戰略客戶之一，用微軟的雲產品組合來賦能客戶的數字化轉型。圍繞這個客戶，團隊在做未來三年的生意戰略規劃的時候，在微軟的管理工具中注意到BDN，我以前也用過一些戰略規劃的工具，不過BDN整體更加簡潔，也更適用於與管理層溝通從業務戰略到數字化落地的關係。

後來團隊順利通過了微軟管理層對我們在這個客戶的生意規劃。透過BDN一頁紙，我們團隊清楚的說明了從客戶的業務戰略到微軟的技術產品和生意規劃的關係。

BDN是什麼

（What）

BDN全稱為

Benefits Dependency Network，收益相關性網路，

也有稱其為收益地圖。BDN最早由英國Cranfield School of Management 提出，作為收益管理框架的一部分，詳見Professor John Ward等三人在2004年發表的

Benefits Management Best Practice Guidelines

。

BDN是透過一頁紙的視覺化結構來闡述了關於數字化專案收益獲得的多種因果關係，包括技術、專案、業務

（組織）

變更、收益以及業務驅動因素等。最初的模型目前在不同的場景下有不同的拓展，不過大體上都包括Why，What，How三個部分，有部分BDN的例項也為關聯添加了權重，以建立加權圖，以便在所代表的價值鏈上進行因果分析

（有時稱為因果關係）

，

從而可以根據價值和結果比較不同的策略。

BDN一方面可以為數字化專案或者數字化戰略在規劃階段提供更好的storytelling故事線，另外一方面也可以在專案Review的時候提供一個簡單框架來進行總結。

為什麼需要BDN

（Why）

在數字化生態中，BDN是一個對甲乙雙方都非常有幫助的工具。

2021年我加入一家酒企負責數字化的時候，恰逢總裁辦對各部門團隊的業績年度盤點，我發現儘管在過去一年IT團隊做了幾十個專案，但是基本上所有的專案都說不清楚對生意的價值和貢獻。究其原因無非是兩點：

1。

從管理層到各業務部門認為IT就是執行團隊，

需求通常都是直接佈置下來，沒有經過討論，需求提出方缺乏對需求的思考。很多開發完成之後或者發現需求不見了，或者上線之後對生意沒有幫助匆忙下線，導致無效開發；

2。 IT團隊沒有建立起來價值判斷的框架，

沒有思考IT交付同公司業務發展的關係，

沒有意識或者沒有能力同業務部門針對需求平等的展開討論，對收益也沒有做衡量的習慣。

外企在這方面要好很多，有些企業會使用一些複雜的工具比如OGSM，不過在表達的簡潔性上我更推薦BDN作為溝通的工具。

我在甲方工作的時候，也經常接觸乙方的銷售夥伴，在溝通的時候，也經常會注意到乙方的銷售人員大多數沒有從甲方的業務價值入手，去關注自己公司的產品和服務為什麼是對方需要的，缺乏同理心。在這個時候，一些必要的行業分析能力，以及從對方業務價值出發透過BDN關聯到自己公司的產品和服務，並讓甲方瞭解自己公司產品與友商產品的區別，對雙方能更快的形成合作非常有幫助。

BDN的框架細節

（How）

圖一：BDN標準框架

BDN就是一系列的各個層次的改善相互關聯並建立網路，每一個改善都支援了高層

（右側）

的改善，也被低層

（左側）

的改善所啟用。BDN是一種面向業務的目標建模的框架，有兩個閱讀方向：

從右向左閱讀，

提供從業務因素如何驅動數字化能力建設的頂層設計視角。

從左向右閱讀，

可以用來關注數字化的每一項投入，是否能夠對公司的未來或者現在的生意起到幫助，

是戰略性收益，高潛收益，運營收益，還是支援收益。

我們具體看一下六個組成部分應該怎樣理解：

Drivers：

業務驅動因素，

即公司為什麼要投資在Investment objective，拉動BDN的Why部分。

Investment Objectives：業務目標，

即公司期望業務上未來達到的狀態，投資期待產生的效果，由此建立一個相關性網路。

Business Benefits：

透過投資，公司的利益相關人

（stake holders）

期待發生的改善，這也是BDN的What的部分。

Business Changes：

建立新的工作方式

（a new ways of working）

以可以得到業務收益，這是持續變更。

Enabling Changes：

促使business change發生或者讓新系統進入運維階段的必要的前提條件，這是屬於一次性變更，可以是IT專案也可以是一些規則的建立或者組織動作。

IS/IT enablers：

支援一次性變更乃至持續變更發生的若干數字化技術。

回到文章開始的微軟的案例，針對這個客戶的BDN，如下圖二

（隱去了客戶相關的敏感資訊）

，保留主要的BDN的結構資訊，幫助大家理解

從乙方的視角如何應用BDN來同甲方溝通數字化轉型戰略以及賣進公司的產品。

這一份BDN參考了傳統BDN的經典架構以及之後的一些新的延展。

圖二：某客戶數字化轉型戰略BDN圖示

同樣是兩個不同的視角：

從左向右是從IT和技術的角度，公司的一系列產品和服務如何推動客戶技術發展，在業務變革專案的牽引下形成一系列的數字化專案；

從右向左是從客戶業務的視角，客戶公司未來的生意願景

（business drivers）

，如何拉動客戶的生意目標

（business objectives）

的制定，以及以此期望帶來的業務收益，從而驅動業務變革專案。

一左一右，一推一拉，圍繞客戶的生意上的收益，形成了從乙方視角如何賦能甲方客戶的數字化轉型。

具體來看每一部分：

1。 Account ambition

分為三個部分來看，一個是透過和這個客戶的合作，要支援客戶完成怎樣的數字化轉型的目標，這個目標要足夠激動人心，打動客戶，第二是要賣進什麼樣的我們的產品和服務以達到客戶的目標，第三是在前面兩點實現的基礎上，最終公司要在這個客戶完成什麼樣的生意目標，比如三年實現多少金額的生意。

以客戶為中心來設計乙方的業務目標，

而不是反過來。

2。 Why

（即為什麼需要做What的部分）

Business Drivers：

客戶願景，

從中長期驅動公司業務發展的幾個要素，也是為什麼客戶要投資在Business objective的原因。在這個案例中，我們在同客戶高層溝通的過程中，以及從公開的年報和高層講話中理解客戶的業務戰略。

Business Objectives：

業務目標，

即客戶期望業務上未來達到的狀態，投資期待產生的效果。在業務戰略指導下，客戶期待在短期比如一年內的業務目標。在案例中，我們確認了業務基本盤，產品力，數字化戰略等7個業務目標。

3。 What

（基於Why，到底要實現什麼）

Benefits：

基於業務目標，客戶在哪些方面能力

（capability）

需要提高，實現收益。在這個實踐中，我們總結的就是

效率，組織，客戶，資金

這幾個能力改善。

Business Changes：

要建立

（同時包含改善，以及停止）

什麼型別的工作方式，

新的工作流程，新的系統平臺，

以便獲得收益。

4。 How

（如何實現What的部分）

Enabling Projects：

為了實現業務變更，要啟動哪些數字化專案，包括客戶自己的規劃，以及從微軟的角度可以溝通甲方啟動的新專案。

Technologies：

從微軟的角度，可以賣進哪些產品和服務，以便支援客戶的這些數字化專案。

由於有這樣一張收益地圖，在一定程度讓微軟圍繞這個戰略客戶的各個團隊容易理解在這個客戶的技術戰略。需要特別注意的是，不管在乙方內部怎麼分析和規劃，

這樣一份BDN需要同客戶做充分的溝通和對齊，以免閉門造車，

這一點非常重要。

關於BDN的一些延展思考

BDN管理的規模，不僅僅是可以用於公司層面的戰略思考，

也可以用於區域性的策略思考，

同樣對於BDN左側的技術和專案矩陣可以是公司範圍內的所有數字化範疇，也可以是某一個區域性，比如SCRM系統相關，或者CDP相關。或者從乙方的角度，可以從一個需要賣進的產品或者服務，一直關聯到甲方的某一個業務目標及至業務驅動因素。

BDN的核心是收益，

對收益要充分定義清楚內涵和外延，分清楚定性和定量的收益型別，

對定量收益要建立衡量的標準，衡量的手段，收益獲得的時間規劃，數字化專案上線以後需要持續關注並衡量收益的獲得，並檢驗定義專案時候對收益的假設是否準確、完整。

BDN本身也可以組合疊加形成收益地圖，

也就是不同的IT系統平臺可以做成單獨的BDN，再把若干BDN進行組合，形成BDN Map，從而更清晰的看到數字化為公司的戰略帶來的收益。當然one page BDN更加容易同管理層進行溝通。

BDN的關聯可以新增權重，也可以新增時間線，

從而讓收益管理路線圖更嚴謹精確，同時也讓BDN不容易閱讀，由於BDN本身更傾向於大方向的確定，適合簡明的溝通，這種比較“卷”的做法雖然可以讓框架顯得精緻完美，對最後溝通結果影響有限。

在BDN中涉及收益管理和變更管理，變更管理是從實施的角度來推動，即透過技術的應用引發變更，透過一次性變更和持續變更實現收益，從而實現業務目標，以應對生意的發展；收益管理更多從戰略規劃的視角來規劃四種不同型別的收益，拉動變更的發生，從而得到收益。

收益管理和變更管理需要協同。

鳴謝：John Ward對本文提供的資料支援，可參考2012年本

Benefits Management： How to increase the business value of your IT projects

。

本文來自微信公眾號：傑出觀察

（ID：Jonson_Perspective）

，作者：Jonson Liu