編者按：靈智數科，是過去兩年來在數字化零售領域快速崛起的一顆新星。它們在品牌官網上為自己打出的標籤是“最懂騰訊生態的零售合作伙伴”，這樣一個在數字化潮頭衝浪的組織，面對的是數字化時代最為前沿的人才，以及最新潮的職場訴求。他們會如何進行組織管理？對於人才，又有怎樣新鮮的理解？一起來看看靈智數科副總經理李冬的分享。

深圳市靈智數字科技有限公司副總經理李冬

順勢而為，用“自由”激發熱情

李冬：區塊鏈、大資料的快速發展，讓我們進入了勢不可當的數字時代。再加上00後即將成為職場主力軍，他們所傳遞出的對於職場的訴求，以及他們作為新世代的思維方式，都對組織管理提出了新的挑戰。

這股數字化和年輕化浪潮，會讓組織管理者感受到不小的衝擊，但也讓我們發現，這個時代的職場人高度渴望“自由”，我們需要據此扭轉思維，順勢而為，以實現組織能效和員工職場體驗的雙重提升。

比如，用工模式隨著技術和人才的迭代，使得傳統的僱傭模式，正在向“僱傭+合作”的方向發展。而這種方式，也確實可以幫助組織和員工達成雙重提升。一方面，這種方式可以降低企業的用工成本，只需根據需求，與專業人才在特定專案裡形成短暫的合作關係，這樣，企業能夠快速的響應市場，同時也不必承擔長期的用工成本，提高了組織的靈活度；另一方面，新生代職場人不願意與單一企業長期捆綁，他們希望有多元化的選擇，更好地發揮自己的價值，而這種“合作”模式，恰好滿足了他們的這一需求。

再比如，網際網路時代，知識獲取的方式越來越多，速度也越來越快，新生代員工的學習訴求和能力相對更強。這些變化，要求組織管理者做到與時俱進，改進方式、方法，透過線上課程、移動學習，甚至與年輕人喜歡的up主聯動等方式，進行人才培養。

以及，越來越多的職場人開始逃離傳統辦公室的束縛，渴望擁有自由的辦公時間和辦公地點，而數字化技術的發展，就讓這種“自由”成為可能。優秀的組織，會透過一些技術手段或者管理制度，提高員工工作的自由度。這種源於環境和心理層面的舒適感，更能夠激發員工對於工作的熱情。

管理年輕化組織的三大原則

李冬：靈智數科成立於2019年，我們目前的員工規模將近500人，大部分都是IT研發人員，又以90後，尤其是95後為主。

科技化，年輕化，構成了靈智數科組織的兩大特色。針對這兩大特點，在具體的組織管理中，我們主要遵循了這樣幾個原則。

首先是液態化。靈智數科不會用行政命令的方法去成立部門，我們都是依據客戶的需求，快速成立專案小組，這個小組成員會包含IT、運營、產品等，由他們與客戶直接對接，提供相應的服務。這種液態的組織模式，可以讓身處其中的人無界化、資料化，也更容易自我驅動併產生使命感。

其次是自由化。靈智數科大部分的員工都是IT人員，他們的職業特徵之一就是研發需求多，工作時間長。我們會給到大家充分的自由和尊重，沒有打卡的要求，也不強制大家來公司上班，唯一的要求，就是按時、保證質量地完成工作。對於來公司工作的員工，公司也會做好保障和服務工作，為大家提供晚餐、點心等等，儘可能地提升職場的溫度。

第三是目標化。我們更多的是在採用OKR的方式管理，自上而下明確短期、中長期想要達成的目標，然後去推進階段性的關鍵工作。我們認為，只有透過目標化的管理，讓員工自我驅動，才會讓組織跑得越來越快。

想要留住人才，需要在職業規劃上下功夫

李冬：留人，其實對每家企業來講都是一件比較痛苦的事情。每一個向公司提出辭職的員工，他們想要離開的想法其實都已經萌生已久，想要在這個階段再把人留下來，坦率來講，是留不住的。

每個人進入職場後，都會遇到幾個關鍵的節點，分別是3年，5年，10年。我的一點留人心得是，想要留住員工，就要做好這幾個關鍵點的工作，針對員工在每個時間區間的職業成長訴求，制定相應的培養策略，也就是幫助他們做好職業發展規劃。

第一個階段（0-3年），要用成長留人。進入公司的新人，如果剛來沒多久就要離開，那他可能是沒有辦法融入這個集體，如果順利透過試用期，那麼前三年就要讓他得到快速成長。比如在靈智數科，我們對初級產品經理的規劃，就是在三年後，要讓他們至少能成為高階的產品經理，幫助他們明確職業規劃。

第二個階段（3-5年），要用事業留人。每個崗位的員工在經過3年的成長後，對所做的工作都已經得心應手，他們會希望在所處崗位之上獲得一些能力的提升。所以在3年後，要給到員工一個可以獨自負責的領域，可以是一個產品，一個專案，或者是管理一個小組，讓他們有機會獲得更多的能力和成就感。

第三個階段（5-10年），要用平臺留人。5年以上的老員工，他們會想要獲得更加綜合的能力。針對這部分的人才，可以有針對性地提供內部輪崗、內部創業的機會，既增加人員的活力，也能幫助公司培養出更多的複合型人才。