現實中，很多企業遭遇所謂的“發展瓶頸”，本質上都是關於“人”的問題沒處理好。

然而，這些問題的“解鈴人”卻不是HR，而是高層管理者。

每個企業的情況不同，能否真正“

因事制宜，因地制宜，因人制宜

”，

使得“領導”成為了一門真正意義上的“藝術”修煉。

雖然，修煉在各人，但“以

利

勵人，以

理

服人，以

情

感人，以

法

治人”的實踐，總是屢試不爽。

相反，如果“

識人識面不識心，用人用才不顧德，管人管兵不管將

”，

那麼，再好的企業也是要跌跟頭的。再小的公司都是人辦的，管理公司就是管理人。

小公司人雖然不多，但是管理難度不一定小。

總而言之，家家有本難唸的經。

但有一點：做不好人事管理，再好的公司都只能是“曇花一現”，

不僅往往事倍功半，讓人疲憊不堪，企業也很難做大做強做久。

許多“發展瓶頸”問題的根源在於“人”。

說起管人和用人，小智庫相信，每位企業的管理者都有自己獨特的方法和技巧。

但是，你的

人才分類夠不夠細緻？

人崗匹配夠不夠實際？

管理切換夠不夠熟練？

角色定位夠不夠準確？

以上這四點，是

許多初創及成長型企業家經常跌倒

的地方，值得重點關注。

1、人才細分

善用人者，聚眾人之智，人盡其才，使各盡其能，方能決勝於內外。

而用人的前提，在於選好人、選對人。

所謂“

有才有德是正品，有德無才是次品，無德無才是廢品，有才無德是毒品

”。

慧眼識人是第一步。

真正的人才，不僅要有才幹，也要有品德。

警惕有才無德的“毒品”

很多大企業所謂的“人才管理矩陣”，其核心思想就是對人員分類，有時候，只是叫法不同。

比如，阿里巴巴從業績（工作能力）和價值觀（品行）兩個維度，把員工分為了“獵犬、兔、牛、狗”四大類，進行分類管理。

兔還可細分為“小白兔”和“老白兔”，並提出

清理遲遲不見成長的“老白兔”，消滅不能馴化為“獵犬”的“野狗”

等口號。

“獵犬”型員工固然好，但佔大多數的還是中庸的“老黃牛”

2、人崗匹配

所謂，

用人如器，各取所長，長短並用，方圓互補。

人才能否有高產出，還決定於人崗匹配做的好不好，也就是人員、能力、崗位的匹配。

好馬可歷險，駑馬可耕田

。

同樣是人才，也分不同型別。

四種人才需要準確識別和配置

帥才

：僅需提供平臺和資源，就能夠為公司帶來豐厚利潤，擅長打江山，適合做市場，負責開疆闢土；

將才

：明確主攻方向並提供基本條件，就能圓滿完成任務，落地執行力強，適合專案推動，獨當一面；

慧才

：眼界開闊，大局意識強，擅長出謀劃策，戰略方向敏感度較高，適合充當智囊，負責管理提升；

兵才

：在具體指導下能夠完成具體工作，是像“螺絲釘”一樣的“通才”，強化培養後可作為儲備人才。

當然，各類人才也不是多多益善，帥才太多，公司不穩，慧才太多，容易鬥爭。

人才的配置和留用，也要跟企業的發展階段相匹配。

總的來說，

初創期重帥才，成長期愛將才，成熟期多兵才，轉型期重慧才。

所以，通常，大部分管理諮詢顧問，是以“慧才”的身份，介入企業成熟後的轉型工作。

3、團隊建設

士為知己者死。

但是，一位總經理單憑良好的品德修養和個人魅力，很難長久聚天下英才於麾下，尤其是在組織關係日趨複雜的當下。

能否將不同背景、技能和經驗的人聚合成為一個有效率的工作團隊，已經成為了高管的另一項核心能力。

除了瞭解自身管理風格，還要主動提升在不同場景下風格切換的能力。

每個人都有自己的個性色彩，同樣，不同的管理者因其成長環境、性格特徵各不相同，在團隊建設時也有不同的管理風格。

不同管理者擁有不盡相同的管理風格

50多年前，布萊克提出了管理風格理論，並對管理風格進行了分類。

俱樂部式管理

：對業績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放鬆，感受友誼與快樂的環境，但對協同努力以實現企業的生產目標並不熱心；

任務式管理

：對業績關心多，對人關心少，任務導向型，作風專制，凡事以工作第一，為完成任務不惜犧牲員工個人的感受；

貧乏式管理

：對業績和對人關心都少，按照基本職責開展工作，主張“懶政”，不主動承諾也不推諉任務，不求功績，只想保住自己的地位；

中間式管理

：既不偏重於關心生產，也不偏重於關心人，不過度要求也不過多苛責，與員工保持適度距離，風格中庸，不設定過高的目標；

理想型管理

：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

當然，各種管理風格沒有絕對的好壞之分，關鍵是領導者要

清楚各類風格的缺點以及對於企業和團隊發展的負面影響

。

然而，即使理想型的管理者透過績效，使得管理者和員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展，但績效仍然只是一種手段。

最底層的核心還是信任。

夯實團隊信任基礎是高層管理者的第一要務

信任是合作的開始，也是企業管理的基石。

團隊成員間的信任，是團隊能否乘風破浪、無往不勝的關鍵。

蘭西奧尼在《克服團隊協作的五大障礙》中指出的第一大障礙，就是

喪失信任

。

筆者在對眾多中小企業（主要是家族企業）進行測評時也發現，

許多團隊無法良好協作的根源就在於深度信任的缺失。

可偏偏，信任是脆弱的。

它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之後要恢復又很困難。

因為失去信任，所以戴上面具。有了面具，又怎能示人以真，精誠合作？

沒有了深度的信任，團隊合作就成為了空談。

所謂的凝聚，自然成了一個觸不可及的願望。

4、角色定位

加強對團隊構成角色的認知，也是高層管理者需要重點修煉的一種能力。

團隊需要的不是一個個平衡的人，而是組合以後能夠平衡的一群人。

團隊中的每個人既要能夠滿足特定要求，發揮自己在團隊中的作用，而又不與其他的角色重複。

團隊中的角色定位能力也是高層領導者需要修煉的核心能力

常見的管理團隊中有以下九種角色：

技術專家:

熱衷本職專業，以自己的技術能力為榮，能夠為團隊提供足夠專業的技術支撐，但大局觀較弱，對其他人缺少興趣。

技術專家：足夠專業，只愛專業

實幹家:

喜歡用系統性方法解決問題，十分務實，但又傳統乃至保守不夠靈活，崇尚努力，計劃性強，有責任擔當，忠誠度高；

實幹家：認真務實而又保守

完美者:

崇尚標準，注重細節，追求完美，由於工作標準高，下屬與其配合時會很辛苦，同時，不願意真正授權給別人，喜歡事必躬親，容易為小事焦慮；

完美者：注重細節不嫌累，為求完美不授權

凝聚者:

溫文爾雅而又善解人意，善於調和關係，化解矛盾，是團隊中的潤滑劑，尤其在組成較為複雜的團隊中能夠發揮巨大作用，但不夠果斷，很少冒險，不願承擔壓力；

凝聚者：凝聚各方 以和為貴

協調者:

冷靜自控，目標性強，善於協調引導，為目標聚力，辦事客觀，並因其開闊的視野而在團隊中廣受尊敬，具有一定感召力；

協調者：客觀公正 為目標聚力

推進者:

雷厲風行，說幹就幹，工作熱情高，適應高壓力快節奏，十分有助於各項工作的快速推進，但在人際關係方面不夠靈活；

推進者：快速推進 風風火火

創新者:

思路開闊，富有想象力，喜歡出主意（但不一定高明），容易好高騖遠，不拘小節，不喜歡規矩約束，喜歡按照自己的方式工作和生活；

創新者：頭腦風暴 天馬行空

資訊者:

對外界資訊十分敏感，善於從人際交往中獲取資訊，喜歡開展內外部調查，適合負責外聯、談判、知識管理等工作，但不夠專注，注意力容易轉移；

資訊者：傳遞交流 暢通無阻

監督者:

嚴肅、理智、冷靜，做事習慣謹慎思考和判斷，善於權衡利弊及戰略方案選擇，但喜歡批判，愛挑毛病，不善融入團隊；

監督者：嚴肅冷靜 善於權衡

更多時候，團隊內一人承擔著幾個不同的角色。

這都不重要，重要的是管理者要對各種角色定位和其對團隊的作用始終保持清醒的認識。

結語:

管理不易，管理一群有能力的人則更是難上加難。但，只要作為高層管理者的你，在人才細分和人崗匹配的基礎上，始終願意與成員進行公開、坦誠的溝通，能夠從人與人之間的個體差異中找到共同點，能夠把個人目標昇華為團隊的整體利益，剩下的，就放心地交給時間吧。

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