編者按：本文來自微信公眾號 王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠，創業邦經授權釋出，頭圖來源攝圖網。

一次採訪中，記者問埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk），你認為人生最大挑戰是什麼？

畫面靜止很久後他說：「確保你能夠糾正“正反饋”，然而維護這個反饋，即便別人不敢對你說逆耳的話，也要保持這樣，但似乎太難」。

這段影片引發我對反饋的重新思考，它為什麼這樣說？還是，先了解下大家都熟悉的反饋和流程。

反饋（feedback）是控制論基本概念，指將系統的輸出、返回到輸入端，並以某種方式輸入，進而影響系統功能的過程。

心理學藉此概念，以說明，學習者對自己學習結果的瞭解，而這種結果的瞭解，又起到強化作用，促進學習者更加努力，從而提高學習效率。

總的來說，領導一般會用STAR模型（situation-task-action-result），來及時跟蹤專案結果，然後進行評價，強化再一次動機，從而對工作起來促進作用。

S代表情景，T代表任務，A代表行動，R代表結果；也就是，整個工作背景是什麼，誰發起這項專案，每個人在專案中承擔的職責是什麼？具體創造力應該用在哪？每個人結果是什麼。

看起來很合乎邏輯，對不對？

沒錯，我相信很多人都在這樣做，但是，按照冰山模型看，反饋有三層（表象、行動層、自我心智），大體也意味著，有時的反饋，出於自我保護原則屬於面子工程，並沒有深層次被認可。

好比：

經過一番討論後，我實在沒有精力去內卷這場會議，領導如何安排我就怎麼做，看似用盡全力，實則表面隨聲附和，執行時還會有些不認同，最終專案很難得到優質得效果。

為什麼？因為執行某件事上，價值觀根本沒有共鳴。

所以，反饋不能一視而論，它包括“表面正反饋、負反饋、正確，正向反饋”三種情況，而現實中，管理者常常對後兩者重視程度偏弱。

1.負反饋本質是穩定

表面正反饋，說白了“你說什麼，我就做什麼”，按照標準和規則辦事，把事情當成指令，不考慮任何“介於此事情”邊界外會遇到的問題。

什麼是負反饋？

職業科普人卓克曾說，你用勺子，舀一勺湯送進嘴裡就是典型一種，為什麼？

首先，大腦神經、視覺、肌肉調節、嘴幾個部位共同組成黑箱；湯怎麼在視覺、動作和肌肉神經下送進嘴裡，我們並沒有精準資料描繪。

該過程輸入的是勺子和嘴中心的距離，輸出的是，移動勺子和肌肉的動作，而反饋的是，每次移動勺子後，視覺都會把勺子和嘴的距離給黑箱。

但是，你並不知道下一步移動勺子中間距離，是多少，所以它是負反饋。

對大部分人來說，該過程再自然不過。

甚至感覺不到反饋和計算的過程，因為你已經忘記第一次拿勺子、喝粥的場景；假設你是一名未滿一歲的孩子，就會發現，該動作並不好完成。

最初階段難度不高，只需要把勺子往頭的方向移動，當勺子已經湊到嘴邊，把湯送進嘴裡的動作才是最難的。

仔細想想，小時候喝粥，母親為什麼會在脖子下面圍著一條圍巾？

因為嘴的直徑沒有比勺子大太多，勺子越靠近嘴越難掌握弧度，要求動作越精細，所以，每次肌肉移動時都要配合視覺，做幅度的微調，直到湊到嘴邊的勺子塞進口中，而避免把湯撒在外面。

假設此過程是正反面，應該是怎麼樣？

視覺測距之後，肌肉動作會不斷增加，你會看到喝湯的人，把勺子放到嘴附近的動作還算順利，但勺子越近手抖的越大，最後一勺湯全灑了，勺子還戳到了嘴。

一些患有震顫麻痺症的人執行該動作時，就會把湯灑出來，實際上是他們神經系統出了問題，錯誤的進入了正反饋。

有人會覺得，該過程難道不是常見現象嗎？作為人類，計算喝湯距離有什麼用？

不妨思考下，人工智慧研究者在製造機器人、機器狗時，怎麼讓它們在完成某個動作中保持平衡？

答案很明確，即“保持高度依賴負反饋”。

讓每一個外界輸入，都能在計算和電機之間一秒內完成幾十次反饋，然後基於資料測試再進行修正，當修正幅度越小，保證機器人出錯機率就越少。

換言之，如果每次測試值都在變化，就無法建立標準化操作，人類就沒辦法將某些事情變成SOP化。

所以，如何定義負反饋？

控制論中認為，把某個系統當成黑箱，黑箱具備兩端（輸入-輸出）屬性，每次輸入引數，經過黑箱後都會輸入一個結果，而每次輸出的結果，又會影響下一次輸入，讓下一次輸入值越來越趨近某個固定值。

固很多人，平時片面的會把負反饋理解成，事情往不好的方面正在發生，這是不完全準確的。

簡言之，負反饋包括一定時間內，事情沒有按照設想的方向走，也包括，一定時間段內系統趨向穩定的“固定值”，它們都非常重要，起到平衡和警覺作用。

比如：

出現危險時，身體會發生一些列變化，訊號會發送至大腦編碼，刺激腦垂體分泌腎上腺皮質激素，激素沿著血液流向腎上腺，腎上腺會分泌皮質醇，而皮質醇會造成血液濃度升高，緊接著提高血壓，血糖。

比如：

早些年，我負責某些重大專案，一開始經常失眠；後來自我覆盤後才發現，原來因為沒有把每個模組負責人、職責以及規劃做清晰，才導致大腦出現不確定，以造成失眠發生。

這些都是人類為迎接即將到來的負擔做準備，反之，若沒有負擔出現，大腦機能，處理資訊能力、個人技能就會趨於平衡，也就沒有進步的空間。

由此，我們需要負反饋。

話說回來，外界各種資訊刺激，我們也不可能長期停留在穩定中；可日常但凡涉及到5人以上協同，有效反饋就變得難上加難，問題具體出現在哪裡？

2.反饋問題出在哪裡

過去40年以來，心理計量學家無數研究中表明，人不具備客觀性，無法對商業頭腦、決策力等抽象概念保有穩固定義，並且準確評價，他人身上的這類屬性。

我們的評估，是對自己評估標準的理解，自己對某種能力的認知，自己作為評估者的苛刻或仁慈，以及自己固有無意識偏見的影響。

這種現象也被稱作評估者特質效應，並且根深蒂固，據此，反饋的第一個問題是：“人無法可靠低評估其他人，反饋是失真的。

比如：

職場中最頻繁的三個固定活動，面試、季度、和年度覆盤，經常令我疑惑。

雖然它們當做績效評估工具，跟企業運營機制深度繫結，是文化深度滲透的好事情，但似乎做的時候，總有一些彆扭。

季度覆盤、年度審查中，反饋並不是直接面對面給予，不是just in time（正好趕上）的，很多時候也不會使用我主流推崇的模型，導致主觀評價超越事實本身。

如同：

拿我剛步入職場時來說，依稀記得當年在一個專案上作為新人，季度彙報完感受很不好，你不知道被打多少分，也不知道上季度真正表現的客觀評價如何，似乎是一群老人聚在一間黑屋子裡，說壞話的感覺。

年度審查360° 評估更彆扭，也不知道哪來的規則，HRD部門往往需要你找到5-6個與自己經常有共事關係，或弱連結的人溝通，讓他們幫你匿名評分。

你想想，每個人都知道這些跟自己績效有關，所以，大家自然具有傾向性，最後收集那些和自己有關、加分項內容，少量建設性。

作為反饋者就經常會陷入一種處境，難以想起之前發生過、或者值得反饋的事。

即便想起來也不知道如何說，能否說，因為大家都不想做壞人，怕影響你的績效；輸出出來的，基本是沒有營養價值的商業互吹。

當然，即便如此，我相信反饋有時只是我們用錯方法而已，而非把它歸屬到無用的大類別中。

另外日常中，美國加州大學洛杉磯分校的阿爾伯特·梅拉賓（Albert Mehrabian）曾提出過有名的梅拉賓法則，重點表示：

一個人對別人的印象，約有55%來自眼神、表情、動作、等形象因素；音量、音質、語速、節奏等聲音要素佔38%，約有7%取決於談話的語言和內容；直接說明，我們的反饋，很大部分來被情感色彩影響。

再者，反饋本質是激發，而非塑造。

橋水基金的“絕對透明化實驗”以及網飛（Netflix，也譯作“奈飛”）被華爾街日報形容為“鼓勵嚴厲的反饋”，這種文化被很多中國公司、甚至高管模仿。

他們認為反饋一定要嚴厲、頻繁、直接、廣泛且多半帶有批判性意見的表達，才能提升公司業績，最終卻因為尺度的難以把控，往往把想要的結果帶到另一個方向。

比如：

大公司經常把工種、流程標準化，明確的說，告訴員工按照哪些行動步驟、或者缺乏哪些實際知識，這種指示可能有用。

就像飛機艙、手術室都有步驟清單一樣，要確保飛行、注射基礎安全，這種指令的確有用，如新手護士漏掉一個步驟，或沒有注意某個重要症狀，那應該提醒。

可是，完成一項工作，必須的行為或知識可以提前客觀定義的情況太少；其次研究認為，明確告知我們對員工的看法，不會幫助他們卓越發展，反而他們會更加在意領導看法。

因此，工作中告訴員工如何改進雖然有效，但一定程度上，也會阻礙他們按照自己的行事風格、學習邏輯去成長，所以埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk）說糾正反饋迴圈很重要。

因為糾正的意思，是說我們前往一個目標行動的過程中，不僅需要糾正方向動作、以及業務本身的偏差；還要糾正對人的教育、激發方式。

我們做任何舉措都可以總結出一些經驗，就像季度覆盤、年度審查一樣，假設這件事情意義不大，形式化嚴重，能否有新的辦法出現，是否能把彙報變成開放式洽談等。

這樣才能讓企業，專案、管理像一個飛輪，不斷滾動，變得更好，畢竟業務需要人做，人是生產力基石；想做好正確反饋，首先要認知到，我們在哪一層象限。

3.正反饋的基礎要素

最近看到一本書，是曾在Google和Apple擔任銷售leader的金斯科特（KimScott）撰寫的《絕對坦率》，裡面提到一些觀點，再次引發我從冰山理論底層視角看“反饋本身”。

KimScott認為，能夠良性推進團隊前進，是管理者和團隊成員激進坦誠的關係，而非你的權利。

想要做到坦率，需要發自內心的關懷，相互直接的反饋和挑戰，告訴別人哪裡不好，並且聆聽他說你哪裡沒有做好。

通俗的說，“我是真心要發展你，還是在給你挑刺”是兩種不同概念；但以往的認知中，有時會把發展歸屬到站隊概念裡，也不是這樣的。

KimScott按照不同維度，直接將反饋分成四象線，分別是：1）毀滅性的同理心，2）假真誠，3）討厭的，4）激進坦率

首先，對於直接對別人提出異議，不關心別人感受的行為，屬於毀滅性的反饋，這種情況被稱作生厭的侵犯（Obnoxious Aggression）。

反思早些年我在開會時，就有一小部分處於該象限上，不考慮別人能否接受，過度關注事情本身導致說話直接，不但不利於別人提意見和成長，反而還會產生負面效果。

其次，所謂假真誠即不在乎，也不反饋，雖然與第一象限有所對立，並不是危害最大的一種，因為這種人，大家往往會敬而遠之，我們也稱之為精緻的偽善（Manipulative Insincerity）。

令人討厭的，往往表現出關懷，但不反饋。

這是我們最容易犯錯的地方，也被稱為“職場老好人”；無意義的稱讚、過度保護，都會使對方完全沒有意識到問題存在。

一般該情況會在平級之間、或剛到一家公司試用時；開始你並不知道怎麼了，結果卻在某一天告訴你，不好意思，你無法勝任此崗位。

對於第一象限，關懷並直接反饋，這也是冰山模型看“反饋本身”最底層的部分，它要求我們保持激進且坦誠，具體什麼意思？

所謂激進，即你既要對身邊的人表達真實想法，特別是那些會挑戰到對方情緒的想法，也要幫助他在未來變好。

前者需要提前建立真誠的信念，後者則需要勇氣，只有在絕對坦率下提出的反饋，才能稱為有效反饋。

明白這些，再看反饋的定義，可能會有更深體會。

可以說，專案、行為都是冰山模型中行動層視覺化的東西，人的動機、心智才是我們應該關心的；如果一個人心智變得穩固，且能保持真誠，我想團隊定會無堅不摧，成長也是飛快。

4.如何正確的正反饋

如何讓別人能夠感受你的坦誠，並長期建立信任，且使得反饋可以足夠有說服力，不是一件容易的事；我們可以從接受者、反饋者雙視角進行審視。

1）保持真實性原則

《哈佛商業評論》2019年曾提出一個概念叫“真實之源理論”，簡單講即，他人比你更意識到你的不足，因此幫助自我最佳途徑，是讓他們指出你自己看不到的缺陷。

但，後來得到了否決。

其透過兩組實驗證明，別人對自己的反饋，更接近評價者自己，而非評價物件，於是會產生系統性誤差，如果多個評價彙總，這種誤差會被放大；這是為什麼？

以色盲為例：

假設讓色盲者評價一朵花，獲得的反饋當然不可信，他根本看不見紅色，遑論評價；這種誤差並非偶然，而是可預測，根植於該評價者系統本身的不足。

再讓七個色盲者評價這朵玫瑰的顏色，這些人都會產生同程度的系統誤差，而整合起來的結果更糟糕，可能你都無法瞭解玫瑰的真實顏色。

所以，不準確的評價相加求平均值，反而讓我們，更加無法瞭解每個人的認知。

把該實驗用到對戰略思維、管理者測評上最終得到相同的結果，所以，人類唯一的如是反饋，只有自己感受和體驗。

這種真實性原則，講究的是對事件求事實，當下對某人的看法坦率。

畢竟，我們無法評價對方的表現，但可以表達自我對錶現的感受，這種真實感受，雖然不是對方的真實表現，但該表達比較謙虛，至少準確無誤。

2）按照自我特徵做事

我們普遍認為，反饋包括有效資訊，可以加速學習，事實恰恰相反，學習不是增加原本沒有的東西，更像是識別、增強和改進原有知識。

研究證明，大腦會習慣將批判反饋，作為威脅處理，假設你被同事提醒注意自己的不足，不會促進學習，反而阻礙學習；這是為什麼？

其一，就神經學來說，暢銷書《重新認識焦慮》的作者，紐約大學神經科學教授（Joseph E。 LeDoux）有一個深刻描述認為“新增突出連線就像樹上長處新芽，而非長出新的樹枝”。

市面諸多行為學也驗證這點，學習是聯結的過程，看起來就像一點點，建立在你內心已經存在的獨特模式上。

換言之，別人應該先發現和理解這些模式，顯然，反饋者並不具備，他們充其量起到提醒的效果。

其二，神經學還表明，讓別人關注你做到的部分，而非補救的部分，會產生積極影響，如果只闡述你弱項，會阻礙學習。

一項研究中，科研組找到兩組學生，一組要回答“家庭作業哪裡做錯了，該如何改正”，另一組是“夢想如何實現”。

經過核磁共振成像，對學生談話中大腦表現進行檢測，得到的結果如下：

被問到“糾正”問題時，交叉神經系統點亮（戰、逃系統），被問到夢想時，副感交叉系統被點亮，（刺激新的神經元生長），有幸福感，能更好認知，情感、感知更開放。

心理學家理查德·博亞特茲（Richard Boyatzis）總結成果時認為，批評造成強烈消極情緒，抑制已有神經迴路，會引起認知、感知上的傷害；在原有基礎上增加拓展，會讓事情變的更好。

固，圍繞目標，我們應該倡導別人按照自己行為方式做事，多從積極一面正向激發，讓其正迴圈進入心流，而非譴責，批判。

3）覆盤自己的結果

花巨大時間覆盤某個專案中，可以看到的錯誤，給員工反饋如何避免，那就會陷入整體平平的狀態；因為，這種方式有點像從反饋者視角給出的建議。

NBA主教練湯姆·蘭德里，讓球隊重振士氣時，常用教育動作，並非是看別人踢的有多好，學習什麼招式；而是在比賽前，為每位球員做一組精彩回放，讓他們回顧自己優秀和失分的表現。

蘭德里認為，錯誤的方式有無數種，但對每位選手來說，正確的方法確定不變的；要找到正確的方法，最佳途徑不是幫他覆盤，而是讓他自己觀看自己以往的比賽。

這點，我深有體會。

以前帶團隊時每次覆盤會都說重點事情，指出問題點，可下次大家還會犯。

有一次，當我把專案整個流程、節奏梳理出來，讓大家對照自己問題所在時，發現後來，再也再也沒有發生過。

也就是說，我們更能有效發現自我問題點，為自己行為負責；在此基礎上，讓團隊夥伴自己對自我表現進行描繪，反而更利於提升。

保持真實性原則、按照自我特徵做事、覆盤自己的結果；這三點是團隊管理中，正確，正反饋最有效方法；而它們的本質均指向，我們應該激發人的塑造，替他們找到價值感。

總結一下：

負反饋本身是求穩定，反饋的問題根源在於，資訊不準確、主觀偏見嚴重、批判、假真誠。

正確的正反饋是，力求事件、資訊、情緒真實，激進中坦率。

讓接收方，看到自己的感受和體驗，然後按照自我特徵決策、做事，最後照鏡子，覆盤自己的結果。

本文為專欄作者授權創業邦發表，版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創業邦立場，轉載請聯絡原作者。如有任何疑問，請聯絡