“阿米巴經營”進入到中國已有多年，至於效果眾說紛紜，但從我們接觸的客戶中發現一些問題比較典型，我稱之為“中國式阿米巴經營陷阱”，前面加上了定語是因為多出現在中國企業之中。

任何陷阱都蒙著一層美好的、吸引人的面紗，這層面紗就是風險共擔、利益共享。當市場發生鉅變，企業經營遇到困難，而管理上又問題不斷時，中國式阿米巴經營似乎成為了一劑“良藥”。透過各種把簡單問題複雜化的操作後，劃分出不同型別的阿米巴，再考慮到可能出現的風險後，對阿米巴實現了獨立核算，的確做到了風險共擔、利潤共享，而且操作簡單、激勵效果明顯，這就是“中國式阿米巴經營”的特點。

然而，卻發現無法有效貫徹公司戰略意圖，因為所有的設計都是為了保障眼前利益，如何獲得更多的利潤分享是阿米巴的負責人更關注的重點，很些企業甚至根本無暇顧及明年的發展情況，尤其是在公司經營狀態每況每況愈下的現實面前，公司反而成為一種變現價值的資源平臺，作為這個資源平臺上的“創業者”“合夥人”“小老闆”們，為何不最大程度的挖掘資源價值呢？稻盛和夫對阿米巴劃分提出三個必備條件：一是成為能夠獨立核算的組織；二是能夠獨立完成業務的單位；三是能夠貫徹公司整體的目標和方針。很多人只關注了前兩條，卻忽視了第三條，而這恰恰為中國企業設下了陷阱。沒有較強創新能力與戰略管理能力，第三條必然走樣，創新能力為阿米巴提供土壤與養分，戰略管理能力為阿米巴提供陽光、空氣與水分，兩者都是“阿米巴經營”的必要條件，然而傳統企業恰恰這兩樣都比較弱。一些週期較長的發展規劃被這些“阿米巴”有意識的排除在外，阿米巴雖然有了，但組織卻沒了，公司只能被迫在殘酷的市場中爭奪一些“存量”，這種經營模式繼續下去，企業的發展能力將會被消耗殆盡。這麼多年過去了，至今也沒有看到哪家企業成為第二個京瓷，哪怕接近或者蒸蒸日上也行，看到的反而是更加頻於奔命，越做越辛苦。

陷阱是因為企業沒有真正理解“阿米巴經營”的精髓，更沒有理解“阿米巴經營”的基本邏輯，盲目“拿來”就會導致這種結果。京瓷能成功是因為具有強大的創新與戰略管理能力，為各類阿米巴發展奠定了堅實的基礎，能夠把戰略設想有效貫徹下去，獲得戰略發展的預期，而大多數中國企業缺乏這兩種能力，“中國式阿米巴經營”將會讓企業進入疲於維持現狀的困境。

稻盛和夫的“阿米巴經營”是面向未來的組織發展模式，事實上也做到了這一點，而那些中國企業沒有做到，恰恰因為“中國式的阿米巴經營”根本不解決這個問題，僅僅是為了生存而已。就管理模式的先進性而言，“中國式阿米巴經營”還遠不如傳統管理模式，這是一種連稻盛和夫來了都看不懂的經營模式，只不過披著一層“先進”外衣的生存之道，適合於山窮水盡之際，很多企業將會因此徹底喪失發展能力，看似靈活，實則越來越僵化，最終由於無法獲得更多的外部發展空間，而不斷萎縮，直到消失，但屬於正常現象，因為一開始就選擇了這條路。有些朋友曾問過我們的研究成果與“阿米巴經營”的區別，與稻盛和夫描述的是否相似不好說，畢竟看待問題的視角不同，但可以肯定的說，絕不是“中國式阿米巴經營”，在邏輯上存在著根本性的差異，我們為客戶提供的是“發展之道”而不是“生存之道”，創新與戰略管理能力始終是我們研究成果的核心內容，從來沒有發生過任何偏離。