回顧會議（Retrospective meeting）是scrum中最有價值的會議之一，而且已經有足夠多的敏捷團隊願意證實回顧會議對他們的有效性，但是很多團隊在執行回顧會的時候往往流於表面，沒能觸及靈魂，形成有效地行動項，導致回顧會變成了一個例行公事的活動，而失去了它原有的意義。相信很多團隊都非常期望回顧會達到真正的效果和目的，產生真正的幫助。因此很有必要探討一下如何召開觸及靈魂的回顧會。
01
Sprint Retrospective回顧會說明
回顧會是在一個Sprint的結尾。在回顧會上，對過去的Sprint的成敗得失進行回顧總結，對於做的不足的部分分析出根本原因，基於根本原因進行改進行動項的落實。
02
Sprint Retrospective回顧會作用
做到持續改進
改進團隊工作流程
核查工具的使用是否到位
找出潛在問題並進行改進
總結團隊表現較好的工作體現
對之前的工作進行系統化總結，並總結出改進方案以及呈現接下來的改進計劃。
03
Sprint Retrospective回顧會如何觸及靈魂
3.1確認Sprint Retrospective回顧會的進行方式
3.1.1利用時間盒工具
對於2周的迭代時間控制在2小時以內。
3.1.2明確參與人
Product Owner
Scrum Master
Developers
3.1.3制定Sprint Retrospective回顧會的召開方法
在制定回顧會的召開方法之前，我們首先應該先進行安全確認。先確認所有的人在參會的時候感到安全，願意暢所欲言，把問題暴露出來。因此我們需要在會前需要清楚的表述宣告這個會議的目的，召開回顧會議的原則是：“絕對沒有想追究任何人的責任的意思。”這樣可以給團隊創造安全環境，避免開成“抱怨會”或“甩鍋會”。
另外召開回顧會，要遵照資料為基礎，基於資料的討論會更有效。比如燃盡圖，可以根據sprint的工期和sprint 內剩餘任務的總預計工時來獲取迭代參考資料。在燃盡圖的開始點可以表示出來本次迭代的開始時間，從而瞭解從Sprint Planning開始到真正開始估算中間消耗了多少時間，可以進而分析這些時間為什麼被消耗了，如何能夠改進。因此Sprint過程中，應該隨時更新燃盡圖以確認實際進展，過程中如果發現燃盡圖有呈開放趨勢，應該提早做出策略，還要對於每次任務都要更新remaining hours從而做出正確的決策。
其他還有速率等迭代資料等都是有效的參考資料。
安全確認和獲取參考資料後，我們開始進行召開回顧會。回顧會的召開方法很多種，這裡介紹兩種比較有效的能夠觸及靈魂的召開方法。
一、卡片回顧法
1） 第一步：回顧總結
每個人發放一組報事貼，分別是紅黃綠三種顏色。
要求：默寫五分鐘、每張卡片只寫一件事，匿名書寫。
紅色卡片表示做的不好的，需要改進的點。
黃色卡片表示對應的改進的點的解決方法。
綠色卡片表示做的好的點，需要繼續保持。
在此過程中，可以寫團隊的任何事情，不需要限制範圍。
2） 第二步：在白板上進行歸類，呈現出趨同性。
主持人將卡片收集上來歸類的貼上在白板上。根據歸類很容易發現大家共同認為的值得改進的點和需要保持的點。這樣做可以避免由於每個人輪流發言而造成大家所說的內容各不相同，無法歸類，無法確認優先順序的問題。
3） 第三步：共創行動項
這個過程中需要考慮到如何才能夠分析道根源的原因。其中一個常見的現象是，主持人缺少引導技巧，無法找到真實有效的改進方案。都說5 why法可以幫助找到根源原因，但是機械的問五次why並不能找到真實的根源原因。
為了能夠找到根源原因需要問一些觸及靈魂的提問。
比如：是什麼造成了這個問題，這種提問屬於常規提問方法。很可能得到的就是流於表面的回答。比如說：這是馬虎造成的。然而馬虎是個不容易解決的問題。也就會讓問題不了了之。
觸及靈魂的提問方法是要讓團隊進行深入思考，能夠找到根源原因的方法。比如說：一種涵蓋全面思考的方法是引導式提問，不僅透過提問，還要藉助於白板等方法，在白板上描畫出整個問題需要關注的因素，然後逐個提問。比如說：管理、技術、工具、思維方式、協作關係等多方面思考可以讓原因分析的時候更加深入。
另外，要把所有的思考以視覺化的方式呈現出來。如果是原因的原因分析，可以用腦圖來呈現。每個節點都用便籤紙來書寫，中間連線。
因此在收集改進項的卡片時，貼在團隊房間裡在任務板附近的一堵牆上。這樣就能保證團隊中的每個人都可以看見這些障礙，把問題隱藏起來只會讓大家忽略它們的存在，把問題暴露出來才能給予團隊足夠的壓力來解決問題。這也大家會調動積極性來分析根源原因，找到根源性改進方法。
4） 第四步：總結行動項
要求：排出行動項的優先順序，只取前三條執行即可。
行動項要規避諸如加強，改進，提升，降低，縮小之類的不具體的行動。
下面是一個行動專案的參考表格
二、ORID方法
ORID法，又叫焦點訪談法。主要是用對發生的故事進行回顧總結的方法之一。
O代表Objective Layer， 表示客觀層，描述事實。這裡描述發生了什麼事實。
一個常見的問題是，很多人在描述事實的時候會和感受，情緒等混合起來。這裡主持人要注意引導聽眾，將事實和感受分離。
“我感到委屈”雖然也是個事實，但是要放到下一層來說。
“你就是針對我”這個太過於情緒化，不應該出現。
R代表Reflective Layer，表示反射層，描述各自的感受。
這裡描述基於上述事實的各位的具體感受。
透過這些感受表示這些項的表示該專案是否值得改進或者保持。
每個人都可以就該事實進行投票。投票的方法可以採用發放貼紙的方式進行。
I代表Interpretive Layer，代表詮釋層，描述背後的原因。
這裡和前面一樣，要找到這些問題的原因，原因的原因，最終找到根源的原因。
D代表Decisional Layer，代表決策層，描述行動項。
和前面一樣，要有明確的，可執行的，可跟蹤的行動項，具體到人、時間、行動、效果上，聚焦在優先順序最高的三條。
採用ORID方法進行回顧會的時候，要求主持人有非常強的引導技巧，可以很好地幫助團隊分離事實和感受，幫助團隊找到根源原因，避免跑題，混淆等問題的發生。
3.2定期召開有質量的Retrospective Meeting回顧會
做到避免會議產出的改進計劃不明確，不能落實，沒有跟蹤，更沒效果。
拒絕團隊缺乏持續改進的意識，應提高整體視野，降低只是停留在埋頭處理手上的工作。
避免使用含糊不清的關鍵詞，空洞的改進項，難以取得實際的效果。例如：加強、改進、提升、縮短、減少。
縮短Retrospective Meeting回顧會的召開時間，保證高效率的前提。
3.3聚焦
整個會議重點在於聚焦問題並持續改進。
避免對重大問題視而不見，避免天馬行空的談論不切實際、不可能完成或者不相關的話題。
避免感情用事，做到對事不對人。
3.4按照優先順序排序形成行動項
貫徹執行改進項為了保證改進項能夠順利落實，需要選擇對大家目前影響最大的，即優先順序最高的，同時需要綜合考慮改進項的成本和開銷後選擇。
3.5行動項要有時間，負責人，具體行動以及預期效果
會議要保證一定的產出，要對產出物形成固定的要求。同時需要做的改進項建議一定要寫入下個迭代的backlog中，方便跟進的同時也能使得改進項負責人認真對待。
04
總結
回顧會是一個查缺補漏、持續改進的過程。以上的方法可以使回顧會開的更有效果和邁入更深的層次，但我們需要注意的是，發現問題僅是第一步，發現問題之後及時制定改進措施，落實追蹤並執行，這樣才能真正達到回顧會的作用。