作者：宋子義

生產管理是一個頭緒繁多、錯綜複雜的工作，尤其人員密集型企業，每天要處理各種各樣的不同問題，有時會焦頭爛額，整天疲於救火。如果主管一旦被事情牽著鼻子走，往往就會陷入具體事務中，每天都在重複處理著那團亂麻。

也許很多生產管理者不以為然，認為都做了一二十年生產管理了，閉上眼睛都知道問題在哪裡，如何去管理。實際情況未必。

之前面試過一個生產經理，MBA畢業，而且近十年一直在生產系統做管理工作，甚至兼 職做過生產管理顧問，並對精益生產等許多管理理論講得頭頭是道。但問及具體現場管理過程中，如何體現生產管理的價值？每天首要任務是什麼，其次是什麼？每天、每週、每月對什麼事情必須非常清楚？什麼事情必須瞭解？哪些事情需要知道即可？回答並不盡人意，只是在憑感覺管理。

作為生產主管自己首先要清楚，你管理的目的是什麼？以最小的成本，保質保量的及時交付，並能促使你的團隊不斷精進。看似順口就來，但怎樣做才能實現，才是考驗一個經理的能力所在。

其實，作為生產現場管理者，只要抓住重點，邏輯思維清晰，就能做到生產的有序管理。具體說來，每天的工作可以從六個方面入手：

第一件事：組織高效早會

早會是生產現場管理者重中之重的工作，不僅僅是個資訊通報會，還能讓員工重點工作明確，凝聚力提高，並能加強主管威 信，鼓舞員工人心。

一般來說，早會的時間最好不要超過10分鐘，內容包括昨天工作的簡單總結，出現的問題及注意事項，獎優罰劣的評價，當天工作的部署，需要傳達的檔案或指令以及重大事項的通報等。而統一員工思想，是早會的核心任務之一。

召開早會時，最好要整隊，站姿整齊，主管在佇列的前方，如果需要有人彙報時，最好能隨著不同的彙報物件，位置也隨之變化，但要始終站在彙報者的正前方，兩眼目視對方。這種方式時間久了，就會影響對方的潛意識，在他心目中樹立起領導的形象。此時，如果員工提出有爭議的問題，最好不要在會上辯論，而是把話題帶過，會後單獨交流。

在召開早會前，最好提前做好系列準備。譬如起碼提前半小時到生產現場巡視一遍，對生產現場的原料、半成品、裝置、訂單交期等都要進行系統瞭解，並對上一班次的核心工序質量、物耗情況瞭然於胸，如果是連班生產的，則要調閱相應的值班記錄。

瞭解生產現狀後，早會就會言之有物。而對重點工作，最好養成隨時記錄的習慣，免得召開早會時，遺漏重大事項。

第二件事：審閱生產日報

生產工作部署完畢後，統計員的生產日報表一般就做好了，透過日報表就能瞭解各項生產指標完成的情況，以及同比、環比等資料，然後針對性採取措施。如果之前沒有生產日報表，最好自行編制一份，因為這些指標正是自己每天工作的重心。將生產管理的關鍵指標，譬如：質量、成本、交貨期、工效和特記事項，都要在報表裡有所體現，這些核心管理指標最好能有四對比：目標、現狀、同比、環比等。

質量方面的資料要儘量涵蓋一次合格率和轉序合格率等；成本方面，最好體現主料、輔料投入產出比（月報表中則要全面的多，主要製造費用都要包括）；交貨期方面，尤其對訂單式生產，除了按時完成生產計劃的規格、品種外，最好能抽查緊急訂單的客戶產品完成情況；工效方面，也就是體現人均功效變化情況的對比（部分自動化流水線，基本不牽扯本項，以工步時間代替）；特記事項則主要記錄一些異常問題，以及人員、現場、裝置、安 全等需要採取的措施等。

第三件事：分解理順計劃

生產計劃是生產管理者有序管控生產的主要工具，一旦一個環節計劃不到位，往往會導致交貨期的延後，甚至部門間來回扯皮。下面以企業常見的，半訂單式管理為例（成品非零庫存），介紹生產計劃的理順方法，關鍵要抓住幾個核心環節：訂單彙總——結合成品安 全庫存制定生產計劃——結合原料庫存分解生產計劃——下生產任務書（同時通知採購補充材料庫存）——入庫（彙總核對各類產品入庫數量，並還原為單個客戶訂單，逐一訂單確認交貨期）。

合理的安 全庫存，是生產計劃能否順利推進的關鍵。書本上的安 全庫存計算公式過於複雜，可以簡化為以下步驟：首先，列出所有常規類原料；其次，列出以上原材料或零部件的正常採購週期（含訂單週轉時間、供應商生產週期、在途時間，最好讓供應商儲備庫存就可免除佔用的生產週期）；然後，結合生產線現狀，列出各材料採購週期內的生產需求量，此為理論需求量；最後，把此材料需求量乘以矯正係數即可。校正係數要根據企業現狀，結合原料單批最小採購量、往年不同季節產品需求量、月度銷售計劃及以往保管員經驗數量，筆者的經驗資料在1。2-1。6之間，這要根據企業實際情況進行調整。

第四件事：合理排程安排

作為優秀的生產管理者，不僅僅侷限於理順內部的生產系統，還需要協調好各相關部門的有效運作。

外部協調的有效手段之一在於召開部門聯合排程會議。這個主動權務必爭取到手，否則會很被動。因為訂單下達後，企業內部所有工作的重心都要圍繞生產。如果是訂單式生產，一般需要每天召開一次，時間可以安排在下午下班前的兩個小時左右召開，目的是讓各部門會後有時間安排會議的決議事項。參加會議部門建議有：生產部、採購部、品質部、營銷部、工藝部等關聯部門，其他部門根據情況臨時通知。排程會由生產經理主持。

很多企業的排程會是扯皮會。其實只要掌握幾個原則就能解決（開始階段，最好有決策層坐鎮，形成基本習慣後，生產經理再獨 立主持）：各部門已經完成的及正常工作內容不彙報；原因不解釋、困難不解釋，只談完成時間及解決問題需要具體做法；對已出現的問題，兩個部門間可以協調解決的，不得提交排程會，除非兩個部門意見出現分歧，才可以提到會上決議。

高效的排程會內容順序一般是：首先彙報上次排程會安排工作的落實情況，未完成部門主管要答覆下步措施及完成時間（不是開始時間）；其次各部門對當前任務，提出需協助的內容或資源需求，協助部門必須現場答覆完成時間，對不能當場答覆的，告知提出部門答覆時間；最後排程主持人根據會議記錄再次確認工作事項及完成時間，必要時，責任部門主管簽字，然後交由專人對進行落實、追蹤、考核。

在工作工作推進中遇到異常時，各部門必須第一時間反饋給排程會主持人，然後統籌解決。

第五件事：分析解決問題

生產管理過程中遇到的問題雖說千差萬別，但基本可以分為兩大類：一類是頻繁發生的結構性問題，另一類是偶爾發生的非結構性問題。

生產主管對遇到的問題最好每天都進行記錄，然後定期對這些問題進行彙總，再根據發生的頻次進行排序，這時就會發現，20%的問題消耗了自己80%的時間，而這些問題大多是結構性問題。

對結構性問題，可以根據人、機、料、法、環、時等六個維度找出內在原因，然後用程式化制度來規範。但就某一個問題而言，可以採用連問五個“為什麼”的方式，一般就能追查出問題背後的真正原因。這也是外行管理內行的常用方法，啟發對方主動想出解決辦法。

例如地面上的油漬：為什麼地面上有油漬？因為A機器漏油；為什麼A機器漏油？因為密封圈壞了；為什麼密封圈壞了？因為密封橡膠質量不好；為什麼橡膠圈質量不好？新供應商供貨質量不穩定；為什麼供貨質量不穩定？沒有對供應商進行優評。所以不僅橡膠密封要換，還要對供應商進行更換，並健全供應商考評體系。

因此，遇到問題要透過表象一直追問下去，一直到無法拆解，此時就能找出問題的根本原因，然後採取針對性措施。

第六件事：檢查落實總結

作為管理者要明白：員工不會幹 你希望的，而是幹 你檢查的。閉環管理，也是一個生產管理者必須具備的基本素質。

現實中，企業的很多問題，往往出在檢查考核環節上。而檢查如果僅僅流於形式，也會毫無意義。譬如，任務完成情況的檢查，對方簡單敷衍一句“完成了”或者“沒完成”似乎就已經結束了。究竟完成到什麼程度？沒完成的話計劃在什麼時間最終完成等都沒有結果，要麼乾脆聽到一大堆困難和理由。直到臨耽誤事了，高層瞭解資訊後發上一通火，各部門才匆忙商議解決。

如果僅僅檢查而沒有考核，也會毫無意義，這種檢查也遲早會流於形式。檢查的目的是為了改進，並非為了處罰，但如果沒有處罰和獎勵，就不會引起當事人的重視。因此，嚴肅認真的檢查落實，是管理者工作推進的有力武 器。由於實際檢查中，涉及到同事之間的人情關係等，很多管理者覺得抹不開面子。如果不敢得罪人、不敢負責任和不能堅持原則，只能說這個主管不稱職。當然，有時因為剛空降到一個部門，開始階段需要一個過渡的過程。這也很容易解決，可以藉助領導之手一起檢查，利用“狐假虎威”樹立自己的威 信；也可以採取聯合檢查的方式，這樣既能查出部分問題，也避免了正面衝突。

一個生產管理者相當於戰地指揮員，大多時間應該是走動式管理，而不是僅僅聽彙報，靠會議。因為只有掌握了第一手資料，才能做到提前預防和從容應對。至於具體檢查或抽查的方法、內容等，主管一般都清楚，在此不一一贅述。

最後，在每天下午下班前，最好能逐一核對當日重點工作的完成情況。並對當日工作進行檢討、反思和總結，反思組織都有哪些進步？是否及時發現了問題並得以糾偏？是否達成了目標？採取的方法是否最佳？有哪些經驗可以借鑑？哪些教訓可以吸取等等。

只要掌握了以上方法，一般來說，生產系統很快就能理順，現場管理也會井然有序，業績也容易得到較大幅度的提高。

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