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地產變化越來越明顯

地產開發的邏輯已經在2018年後，悄然發生變化，地產行業已經今非昔比：

① 企業角度：中國城市化程序逐漸加快，中國房地產市場進入“高強度、低容錯”的深度整合時代，地產寡頭時代逐漸顯現，1000億成為企業生死門。

集中拿地後，強強聯合愈加明顯！

② 市場角度：地產由短缺時代走向過剩（存量房）時代，中國高速、低質量的地產正走向減速、高質量的發展時代，對開發商提出了更高的要求。

熱點城市，土地招拍掛倒逼房企追求高品質建築；業主需求倒逼房企追求高品質住宅。

③ 地產業務角度：住宅增速放緩，各大房企都在尋找新的業務增長點。如：恆大進軍汽車、碧桂園進入現代農業等。

④ 地產組織架構變革，大型房企更加註重管理效率的提升，管理更加扁平化。

2020年以來，50強房企中有半數左右的房企進行了組織架構的調整。2021年已來，已有10家房企進行了組織架構調整。其中包括奧園、祥生、榮盛、旭輝、建業、新城、世茂、金科、正榮、中南等。

房企頻繁且集中的組織架構調整，意味著精益化管理將成為新階段下房企提質增效的重要一環，同時也是規模再上臺階的「長效機制」。

向管理要效益的時代到來！

⑤ 地產白銀時代，成本管控能力逐漸能為開發商核心能力之一。

基於成本策劃和成本耦合的成本控制，讓協同管理更加緊密。

根據客群需求和痛點，尋找差異化的成本投放策略；結合競品樓盤，進行有目的成本適配；根據區域購房屬性，形成地方敏感性成本價值對比和排序，把看似無形的成本不均衡投入做成“看得見、摸得著、控得住、有競爭力”的成本管控策略。

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聚焦投資拓展，設計管控做點什麼？

（一）投拓階段，專案失控的原因：

根據標杆企業的資料統計，拿地階段的專案失控的主要原因：

① 75%的原因來自：

前期缺乏資料庫或資料庫不足，計算錯誤，計算基礎明顯錯誤、費用計算隨意；

②10

%的原因來自

：

前期無相對明確的計算方案，導致實際成本增加的，如基礎工程費按建築預估；

③

10

%的原因來自：

地對地塊調研不充分，導致成本少算漏算；

④ 5

%的原因來自：

投資階段對專案定位不清，導致成本漏算少算，如產品定位不清；

方面面的失控。要想成本可控，要在方方面面做足功課。

（二） 投拓階段，設計管控的主要內容：

【關鍵點一

】

：爭取開發商利益最大化

協商專案指標：配套面積、車位配比、容積率、綠地率、建築形態等等；

案例來源網路資源

【關鍵點二】：明確規劃要求

當地政府在規劃指標、代建、拆遷、限高、綠地率、容積率、停車配比、配套、綠建、裝配式等政策上的特殊要求。

上述要求均對方案的排布及成本增量有顯著影響，明確上述風險對成本測算的準確性至關重要。所以拿地階段的風險管控極其重要，對成本的影響以千萬來記取，打通各個部門的權責，讓所有部門參與到拿地階段的風險梳理顯得非常重要，為此碧桂園下發《規劃專業-前置條件一覽表》，讓各個部門都參與到前期的風險排查中，強化風險梳理的責任和權利。

【關鍵三】：排查市政配套成熟程度、區內的不良環境和地質，預估成本費用。

地塊未拿地之前，地塊的配套是否成熟影響著未來配建的用房及管線的接入，區內不良地質條件則影響著地下結構的方案，這些都影響著拿地成本的估算，越詳細的排查這些風險點，對成本測算越有利。

比如中梁地產要求結構專業在拿地之前就要介入周邊地塊的資料收集（下圖），原因：因個別區域對首次進入城市的基坑圍護形式和基礎形式預判不足，導致獲取專案可研成本和實際成本之間偏差較大，目標成本超標風險較大，最終造成專案的經營指標不可控；

【關鍵點四】：前期定位準確、售價預估合理，產品排布貨值/利潤最大化

準確的產品定位意味著：產品配置準確，建安成本可控；產品適銷，去化合理，成本測算準確；售價預估合理意味著：貨值計算準確，方案貨值最大化/利潤最大化，產品設計合理；

定位之父傑克。特勞特：

所謂定位：在對本產品和競爭產品深入分析，對消費者的需求進行準確的研 判的基礎上，確定產品與眾不同的優勢及與此聯絡的消費者心中 的獨特地位，並將它們傳達給目標消費者的動態過程

定位的基本邏輯：

設計並不是無源之水無本之木

專案定位是設計最根本的“故事線”！！

設計只有讀懂了定位，才能設計出符合營銷的產品。