誰能管好供應鏈，誰就能在消費升級時代突圍而出

第一代成功的中國品牌，都可以稱為是“廠牌”。工廠具備生產能力，逐漸發展出自己的品牌，比如海爾、美的、格力等，這是典型的賣方市場。

到了第二代，商品供應開始充足，以國美、蘇寧為代表的零售巨擘崛起，密集式的門店佔據城市的黃金商圈，渠道稱王。

如今發展到第三代，面臨著產能過剩與消費升級的製造業背景，消費需求日益多元化與個性化，商業模式線上線下並行，渠道多線分流。好的方面在於，中國已經擁有了全球最為強大的製造業與供應鏈基礎，任何產品都能找到對應平臺落地。

第三代品牌要抓住時代機遇，一方面需要把握使用者的需求，一方面把市場需求翻譯成供應鏈的語言，匹配供需兩端。因此，供應鏈的管理能力就成為決定商業成敗的關鍵。

作為新零售品牌的代表，林氏木業在打造柔性供應鏈的能力在業界為人稱道。在這方面，它將自身定義為平臺型的企業，透過品牌力影響與資料優勢，賦能於供應商的成長。隨著合作深入，林氏木業孵化出一批中國優秀的生產廠家，其中美瓏傢俱就是很好的案例。

（林氏木業倉庫航拍）

美瓏傢俱

：成為林氏木業核心供應商是升級的開始

珠三角順德，是全國知名的家居產業集散地和生產基地。2013年，聶美瓏開始在這塊經濟腹地開辦工廠，隨後找準定位——致力於成為一流品牌的軟體床供應商。

4年以後，站穩腳跟的聶美瓏與他的美瓏軟體制造覺得時機成熟，於是尋求與林氏木業的合作。

家居界有傳聞，要成為林氏木業的大供應商，准入門檻極高。

一是，安全生產、環保、消防等必須達到國家級要求，這還是基礎條件；

二是，對廠房面積、人員與生產管理有非常嚴格的要求，保證強大的產能供應，質量保障、滿足林氏木業發貨週期。

三是，供應商需有像宜家、Costco、Nitoti、無印良品等國際大品牌，或者是國內頭部大商的合作經驗。

（林氏木業材料學堂）

這些硬性指標，從側面上反映出廠家的製造實力。在林氏木業堅持全品類、全風格的產品戰略，全年13000+龐大SKU的情況下，目前共200多家廠家經過嚴格篩選、優中選優，最終進入到林氏木業的供應商系統。

合作四年，在與林氏木業的不斷合作與磨合下，美瓏傢俱的經營水平穩步提升，特別在品質管控與人效管理上突飛猛進，創始人聶美瓏對此充滿感激。

首先，林氏木業對產品質量和工藝要求非常嚴格，使得美瓏傢俱時刻將質量放在第一位。例如，一些在歐美市場流通的牛皮家居製品是可以有皮面疤痕的，因為這是由於動物的自然成長環境造成的，屬於正常現象。但林氏木業考慮到國內使用者習慣，對沙發材質、皮面紋路等方面會有高於行業標準的驗收要求。因此，每一次出廠檢驗，都尤為審慎，使消費者能夠買到物美價優的產品。

（林氏木產品材料宣傳海報）

第二，不斷打磨之下，美瓏傢俱的管理水平擁有質的飛躍。一方面，得益於林氏木業產品中心專門派駐人員，到現場或車間落實工作，及時對齊使用者、品牌、生產商三方視角，第一時間瞭解前沿市場資訊與最新需求。另一方面，依託林氏木業搭建完備的數字化基礎設施，全面數字化改造生產流程，加快工廠的智慧轉型，成本有效控制，風險意識增強。

今年，美瓏傢俱成功躋身於戰略供應商行列，意味著進入到林氏木業核心體系，獲得一定的戰略資源傾斜。林氏木業產品中心供應商管理部總監張發表示，林氏木業會提前收集供應商產能，根據林氏木業SOP（銷售與運營計劃）對產品全年以及月度的銷量進行預測，透過產品供應矩陣幫助供應商進行高效排產，同時根據市場變化即使修整資料，協助其有效地對應彈性市場需求。同時，林氏木業採用類似於天貓小二的溝通機制，成立由產品供應中心內部的供管部，產品專案部，研發人員組成的網格化幫扶團隊，一對一幫扶戰略供應商。根據2/8法則，林氏木業80%資源將服務於此類20%的頭部戰略供應商，激發馬太效應，使強者越強。

（林氏木業對年度優質供應商進行表彰）

同時，聶美瓏坦言，成為戰略供應商壓力與責任並存。他開始有意識把工廠置身於林氏木業的戰略層面以展開合作，立志要成為林氏木業軟床細分品類的第一。為實現該目標，他決定在兩個方向上發力：一是質量，二是交期。質量，意味著要滿足林氏木業只會越來越嚴格的質量體系；而交期，需要迅速響應需求，擴大產能，提升生產效率。

聶美瓏預計，今年美瓏傢俱目標產值預計能達到1億，距離戰略供應商的年產要求還有些距離，但廠房面積已達到26000m2，正在向30000 m2邁進，大踏步往軟床第一的寶座奔赴。

林氏木業破局：柔性供應鏈迎來產業新生

供應鏈管理專家馬丁·克里多斯弗說過：真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

在傳統的製造行業，一般是由ERP系統驅動流程運轉，從一個流水線到下一個流水線，產品的設計、採購、生產、銷售分別處於流水線的不同工序，每一道工序被“封裝打包”後交到下一道。

（林氏木業產品效果圖）

而以新零售作為商業模式的林氏木業完全不一樣，其發跡於網際網路，精準面向於25-35歲的年輕使用者，最為講究產品的極致和快。因此，旗下供應鏈需要更快且靈活地響應需求，根據市場變化彈性釋放產能，從原來的流水線模式轉變為柔性的生產製造。這種新產銷模式的轉變，就必然要依賴於資訊化管理與組織協同，對供應鏈數字化賦能與管理尤為重要。而林氏木業的數字化賦能主要體現在：

1

、林氏木業自主搭建

SRM

和S

CM

數字化系統，打破供應鏈的資訊溝通壁壘。

不論是林氏木業內部人員，還是200多家供應商團隊，均能按照許可權或職能級別，第一時間瞭解到後臺的資料沉澱與實時資訊，包括最新總部策略、優惠資訊、庫存物流、訂單履約服務等。一切以資料驅動商業經營，用資料拉齊視角，使整個產業鏈上下游人員處在同一水平維度。

（林氏木業智慧供應鏈SRM系統）

2

、透過大資料，

準確傳遞

潮流趨勢、

工序工藝

、銷售資料等，實現

高效訂單生產排程協同

。

傳統制造業，廠家往往對某些商品產量存在著矛盾的心理：生產過多積壓庫存，佔用流通資金；生產過少，則要忍受斷貨停產的風險。而林氏木業引入數字化管理以後，類似問題迎刃而解。

比如，有一款實木高低兒童床需要登上線薇婭直播間，從產品力與跑分資料來看，判斷它有成為爆品的潛力。林氏木業依託大資料的銷售預測，以銷定產，同時讓直播團隊提前20天告知廠家活動資訊，使供應商可以提前鎖定原材料，精確備貨。後來，實際銷售結果出來，與資料預測出入不大。

林氏木業產品中心供應商管理部總監張發表示，除賦能數字化升級外，林氏木業還制定了動態式的評級機制管理供應商，每個月按照品控、交期、單價、服務4個維度對供應商進行級別劃分。相應的考核也會獲得總部政策的支援。

每個月底，當月產品的達交與售後資料，林氏木業都會反饋給供應商夥伴，這不僅僅是銷售的覆盤，更是以資料驅動下一階段的產品戰略，管理與協同供應鏈運轉。此外，每半年，林氏木業定期召開供應商合作伙伴大會，對優秀供應商嘉獎，部署未來的採購生產規劃，攜手每個合作伙伴邁進發展新徵程，成為林氏木業發展的重要部分。

商者無域，相融共生。歸根結底，林氏木業對於供應鏈的一切賦能與管理，都是深刻理解了商業本質的抓手：成本與效率。大資料預測，能夠精準判斷產量，實現柔性製造；構建數字化系統，可以快速感知使用者需求；管理變革，是為了縮短溝通週期，提升運營效率。三箭齊。發，打造新零售場景下的柔性供應鏈，實現降本、提效、增速三大目標。