作者 | 黃燦

沒有什麼比讓別人發現自己只是一個普通人，更加降低自己的身份。——格拉西安

最近汽車後市場算是熱鬧非凡，天貓和途虎滿中國召開招商加盟會，掩蓋了行業內汽車後市場傳統汽服連鎖的聲音，這也難怪，隨著天貓，途虎找到了將流量如何轉換為優勢的秘密，受打擊最大的倒不是汽服門店，而是中小汽服連鎖。

這基於一個最簡單的道理：加盟連鎖的有三種人，一種是想賺錢的；另一種是不懂的；還有一種是既想賺錢又不懂的，這三類人看到途虎天貓出來後必定會做一個橫向的對比：品牌，加盟費用，各種政策，服務支援，流量等多個維度。

結果發現，除了途虎天貓，好像市面上沒有一個能打的品牌，割韭菜倒是一個比一個狠，自然這三類人用腳投票選擇。加上這兩年經濟確實不太好，無論是車主還是潛在加盟商，都在錢上精打細算，於是乎，普通汽服連鎖門店遭遇史無前例的困難也就不足為奇了。

尤其是全國性的汽服加盟連鎖品牌，會洗腦的還稍微強一點，不會洗腦，又捨不得花錢請人洗門店腦的汽服連鎖，從人才到方法，都被天貓途虎吃幹抹淨，有多少能熬過下一年還是個未知數，正如麥克阿瑟說過的一句名言：老兵不死，只是凋零。

未來旁人只能憑藉退網品牌加盟店還未來得及更改的門頭顏色來緬懷一個時代的英雄，Ⅵ色彩的門頭正如一個個墓碑，訴說著他們曾經的輝煌。

而相對好過一點的，只有在區域內形成品牌優勢的區域連鎖，僅僅也是好過一點，眼瞅著強敵氣勢洶洶地殺將過來，光有面子沒有裡子的區域連鎖立馬打回了原形，躺平任人捶的有之，濃眉大眼卻投敵叛變的也有之，總之，一切打著為了苟活下去的名義，想想也挺不容易。

筆者在這裡既不討論行業趨勢，因為人微言輕；也不叉腰指點江山，因為沒那個本事。筆者一直以為，單店汽服門店只有發展成為連鎖，才能優勢最大化，成本最小化，風險平攤化。因為單店無論是流量，人員或者場地，天花板都非常低。場地越大，人越多，效率就越容易成反比。

既然全國性的連鎖在途虎天貓的擠壓下已經毫無邊際成本優勢可言，單店的天花板又低，那麼在以市為單位的區域連鎖就已經是傳統汽服門店向上突破的唯一路徑。那區域連鎖應該怎麼操作呢？

我們先看一下區域連鎖的優勢所在：

1、口碑優勢：區域連鎖由於門店集中，更容易在目標客戶中形成品牌優勢，搶奪客戶心智。

2、集採優勢：由於區域連鎖集中，易損件，油電輪等耗材採購成本低，加之物流配送成本和倉儲成本相對於全國連鎖來說成本相對較低，因此集採優勢得以放大。

3、服務成本：連鎖需要人力服務，區域連鎖由於地處集中，無論是從空間上或者時間上，都較全國性的連鎖更具備優勢，人員調動方便，更靈活，隱形成本也低。不容易犯全國性連鎖常見的有門頭無內涵，名存實亡的“殭屍病”。

4、低風險優勢：面對單店不確定來自市場波動，人員流失和監管地風險，區域連鎖抗風險能力更強。應對也更迅速，也更容易佔得先機。

以上4點是區域連鎖最大的比較優勢，靈活且務實，本文要討論的不是大連鎖轉小連鎖那點事，而是從單店如何升級為區域連鎖該注意的一些事項，掌握不好，區域連鎖就是一句牛皮，當不得真，當真你就輸了。

一、皇帝的金鋤頭

話說古時有兩位老農在地頭暢享皇帝的奢華生活，一個說：“我想皇帝肯定天天吃白麵饃吃到飽！”另一個說：“不止不止，我想皇帝肯定下地都用的金鋤頭！” 此笑話如果在現實生活中發生，恐怕一般人就笑不出來了。

很多情況下我們也犯過類似的錯誤，因為人的認知是從過往中的經驗中得來，而經驗是有疆界的，不能為未知且邏輯完全不同的事情做參考。否則，就如同老農口的皇帝的金鋤頭一樣徒為笑柄。

當單店汽服門店往上發展區域連鎖時，就極易犯這樣的毛病，用單店的模式來套用連鎖模式，等投資後再按照單店模式運營卻發現完全不是這回事，不得虧了鉅款依然回縮單店，並且抱怨市場環境不好。

之所以得出這個教訓，就是筆者過往的親身經歷，請諸位讀者不要往裡面套。

汽車後市場各專案如隔山，同樣是開店，單店運營和區域連鎖是完全不同的兩回事，區域連鎖和全國性連鎖又是兩回事。除了車輛維修屬性相同，運營沒有半點共同之處，如果區域連鎖比作結果，從單店到區域連鎖至少要經過下面3個階段，階段不同運營邏輯也完全不同。

二、1-2家店，猥瑣發育，以結果為目標參照

筆者在看史蒂芬·柯維老先生的著作《高效能人士的7個習慣》時，對其中的一個概念：目標≠結果不得其解。因為在筆者看來，目標和結果好像是一回事，目標不是結果是什麼？比如我想賺100萬，這是目標，難道不是結果嗎？

後經多次現實毒打，現在想起來，還是史蒂芬柯維老先生目光獨到。將目標等同於結果，是筆者皇帝的金鋤頭，結果和目標真的不是一回事，目標屬於未來，結果屬於現在，而現在是不可逆的。

結果是水到渠成的事情，目標和結果中間還隔著一個執行，而執行的屬性就是1+1=2，都明白這個道理，但做到卻無比艱難，野雞商學院的“老師”輕鬆講出來兩個字，而真正要做到卻好比翻越兩座珠穆朗瑪峰。

不要過多關注結果，應該以結果為參照，緊盯目標，這就是以結果為目標參照，而不是把結果當成目標。如果將結果當成目標，那麼人的心智必將被100萬所佔領，總是盯著別人的錢包，別人又怎麼會輕易將錢給你賺呢？結果必然是離100萬越來越遠，而正確的做法，是堅定地執行達成結果的先決條件。

錢是車主給的，要想賺100萬，就必須將搞定多少車主設定為目標，這個目標達成了，100萬的結果自然就是水到渠成的事情。總是將我要賺100萬掛在嘴邊，最終只會成為孤家寡人。

單店運營的時候，這個思維方式非常重要，另外重要的一點就是猥瑣發育，不要搞一些假大空的高遠願景，單店的願景只有一個：賺錢，賺很多錢。向錢看，向厚賺，如果單店都賺不到錢，開連鎖有何意義？

此時就如抓老鼠，不管黑貓白貓，賺到錢就是好貓，利用身邊的一切資源將其轉化為利潤，廣積糧，緩稱王。創業之難，不難在本錢，也不難在資源，而是難在沒有堪用的人才。

企業是由人才組成的，一個企業人才的高度決定一個企業的高度，而創業公司最缺的就是人才，為什麼創業難，難就難在這裡。有的汽後創業者對自己的魅力有謎一樣的自信，以為手一招，就如同晁蓋上山，有大把英雄會一呼百應。

他們不懂的是：都是有家有口的人，憑什麼別人會為你一句虛無縹緲的承諾放棄目前的所有，死心塌地跟隨著你？大家都挺忙的好吧，因此，單店時期的創業者是孤獨的，必須依靠自己的力量殺出一條血路，正如唐僧西天取經，剛開始也是孑然一人，神通廣大的徒弟都是在路上收的一樣。

人因利聚，因義交，單店不盈利，後來又怎麼會有人才願意跟隨你，難道別人的家人都不吃飯的嗎？

上來就指望有人幫，還沒開始，就已經輸了。

除了利用手中的一切資源將其變現外，這個資源，還必須是具備壟斷性質的。不然，等你還沒賺夠下一階段的升級的本錢，你的資源就被別人所複製了，結果自然沒你啥事了。

因此，打造強有力的護城河是單店盈利的重中之重，核心競爭力可以是各種錯綜複雜的人際關係，也可以是家裡好幾千萬的本錢，但最常見的，也是最難以複製的，莫過於維修技術。因為技術是動態的，也是解決車主痛點的關鍵，好的技術具備剛需，高頻，壟斷，低成本的屬性。

無論是洗美，維保或者鈑噴，技術都應成為核心競爭力之一。有很多的單店老闆也許不以為然，覺得我也將維修技術視為門店的核心競爭力，但為什麼也賺不到多少錢呢？但其實上門一看，就知道他完全在撒謊。

因為他的店裡，完全不收工時，更加沒有為常用工時定一個適當的標準，美其名曰將工時摻和到材料裡一起收了，其實非也，核心是他根本對自己的技術不自信。

從工時上收不到錢，又該怎麼樣給願意追隨你的維修技師馬斯洛尊重需求呢？工時不敢收錢，就代表著將核心競爭力拱手讓給了汽配經銷商，不願意收工時，就意味著單店的技術核心競爭力始終無法走入良性迴圈，因為你已經把它放棄了，又怎麼指望獲得別人的認可？

因此筆者才會說，在1-2家店時，最為重要的是解決吃飯問題，先活下來，再求發展，此時可千萬別被雞湯洗腦，偏移了自己的目標。賺到足夠多的本錢，接下來進入下一階段。

三、3-5家店，模式三部曲

熬過了創業初期，當盈利已經相對穩定後，如果再要往上發展，再按照1-2家店時的模式就行不通了，3-5家店，也足夠在一個小區形成區域優勢，如果1-2家店能夠持續盈利，也會陸陸續續有人才願意歸其麾下。

若想繼續發展，此時的重點，就必須以打造可複製的模式為重，如果盈利模式不可以被複制，那只有一個辦法，造出一個克隆機器，不停地複製同型號的老闆即可。

如果不能，那就老實的研究如何將口述變為明文，將抽象變為具象，將團伙變為團隊，將個人的能力複製為集體的能力，此時的創業者，必須將裝載1-2個門店盈利的經驗全部清空，換成另外的知識，此階段的知識，以大量的管理技術為主。

單憑維修技術，基本不可能完成升級，可複製的模式由三部分組成，這三部分互為犄角，成為區域連鎖的基石，又被稱為模式三部曲。分別如下：

· 第一部曲：靜態管理模式

所謂靜態管理，就是將規則明文化，也是區別團伙和團隊的標誌，是走向發展的基石，擁有了它，就擁有了規模化發展的可能。開1-2家店是打磨產品，而靜態管理，就是將批次製造產品的說明書。

它由幾個部分：工作流程SSS清單，管理規範，行政模板，GRAM手冊等組成。其中最為關鍵的是量化，指令清晰，儘量地不用一些乾淨整齊的形容詞。

無印良品的GRAM手冊厚達2000多頁，一共分為七個部分，這也是無印良品能夠快速複製的重要前提。

· 第二部曲：動態營銷手段

解決了靜態管理明文化的問題後，接著就需要將動態的營銷手段以方案的形式固定下來，主要解決一個問題：如何在再開一家店後就有源源不斷的客戶過來？

這也是未來加盟店投資者最為關注的問題，如果這一點不解決，發展區域連鎖就成為一句空話，到了最後就是直營，將原本一個店的生意硬分攤到幾個店而已。

動態營銷手段就需要門店熟悉各種傳播平臺工具，比如說抖音，美團，公眾號，當地線上媒體等。懂得代價最小的打造“店設”，並透過傳播矩陣儘快地在車主心中形成口碑效應，還記得筆者在第一節說為什麼要門店拼命賺錢嗎？

這裡就輪到花錢的地方了，動態營銷和口碑打造是最費錢和時間的部分，正如沃納梅克所說一樣：我知道廣告費用有一半浪費了，卻不知道是哪一半。

營銷不捨得投資，企業就貴不起來，因為營銷是在客戶的心智中發揮作用，需要持之以恆的投入，想短時間看到效果是不存在的。

途虎的維修價格實際上比普通修理廠不會低，但依然有大部分車主選擇用腳投票選擇途虎，這和途虎在廣宣上投入巨大有直接的關係。

如果是以單店的運營模式運營3-5家店，必然會砍掉持續投入卻不怎麼能看到效益的專案投資。然而，這個投資到了這個階段卻是必須，這就是筆者為什麼說必須拋棄單店思維的原因，否則，就憑朋友圈發幾張圖片就幻想著客戶可以持續大批的進店的念頭，可以理性地認為不可能了，雖然單店的老闆經常是這樣幻想的。

· 第三部曲：企業文化

不知諸位讀者發現沒有，靜態和動態兩者之間沒有什麼共同性，並且所運營的理念都是背道而馳。因此，此時就需要第三個部分將二者有效地融合在一起，不然，必然會造成管理混亂，還談什麼發展。

融合靜態和動態最有效的武器就是企業文化，一個虛無縹緲，卻又無比真實的東西，它由企業價值觀，願景，信念和目標所組成，其核心一定是正念的，符合人們對於美好生活和內心道德準則的期許。

文化的力量非常強大，源於人對人生意義的思考及反饋，這也是人與動物之間的唯一區別，而非智力。筆者非常認同叔本華的說法，人的智力和老虎的牙齒及鳥兒的翅膀一樣。本質上是為意欲服務的，人和動物唯一的不同點，是人會思考人生的意義，而動物則不會。

企業文化的擬定需要遵循3個法則：

法則一：企業文化必須是正念為導向；

法則二：企業文化需要透過全員討論透過；

法則三：企業文化一旦擬定，就是全員的思想和行為準則，任何人不能例外。

如果企業文化做不到以上三個法則，而是管理者一拍腦門的一時之興，這就不能稱之為企業文化，而是有一個專用名詞，叫晨會口號，唯一的用處就是在開晨會時喊喊而已，沒人會把它當真。

四、5家店以上，輸出模式

如果5家店都能保持盈利，接下來，就開始第三階段，開始輸出模式。過了5家店，要想發揮區域連鎖的4個優勢，就必須快速地形成規模，在當地形成口碑優勢。

因為讓連鎖門店總部盈利的就是口碑，而且是快速擴大的口碑，口碑越好傳播越快，車主的信任成本就越低，迅速增加的門店招牌反過來會增強企業的口碑效應，從而降低營銷成本。而口碑的最大成本就是時間，越快形成口碑，就越快越過盈虧的邊界，從供應鏈，管理費，加盟費等盈利點上盈利。

自然而然，能否將盈利模式三部曲迅速地複製到每一個區域加盟店，就成為區域汽服連鎖成敗的關鍵。

要想快速的複製，就需要成立專門的運營部門，部門至少還需要以下四方面的人才：

1、資料分析：透過對門店運營資料的分析，標識異常，為管理者提供決策依據。

2、平面設計：無論是做活動還是營銷廣宣，平面設計是必不可少的一個崗位，如果找廣告公司承包，溝通成本高不說，時效性也很難得以保證。

3、培訓師：核心崗位，透過有效地輸出，是將你的模式迅速地複製到每一個加盟店的關鍵。

4、運營經理：透過有效地整合和管理，使運營部門高效運作。

到了這一步，區域性汽服連鎖便算是打造完成並在區域內形成了龍頭效應，只是在一二線城市，由於運營成本高企和市場競爭的雙重壓力，打造區域汽服連鎖最好的時間已經過去了。

但在3-4線城市，區域連鎖還有很大的發展空間，就事實來看也是如此，區域汽服連鎖運營的比較好門店的要麼是以前穩紮穩打，佔據了一席之地，要麼就在3-4線運營成本比較低的城市。

然而，任何事情並沒有什麼絕對，誰又知道未來是什麼樣子呢？

如果未來能夠隨便被預測，那人生還有什麼意思，創業還有什麼意思。

今天的話題就到這裡，如果您有意見或者建議請在留言區留言參與討論，我是黃燦，在武漢祝您生意興隆，萬事如意！