自張一鳴卸任、梁汝波接任 CEO 已過去近半年時間，位元組跳動迎來了首次組織架構大調整。這表明位元組在經歷反壟斷與資料監管、IPO 受阻、流量見頂、“雙減” 政策等一系列挫折後，終於決心主動從內部開始變革，尋求新的增長曲線。

內部郵件顯示，位元組跳動多項業務將整合為事業群，共有六大核心業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok，具體調整方案如下：

將今日頭條、西瓜、搜尋、百科以及國內垂直服務業務併入抖音，負責國內資訊和服務業務的整體發展；員工發展部門的技能與職業培訓職能，轉型為職業教育業務，併入大力教育板塊；飛書、EE、EA 合併成飛書業務板塊；火山引擎聚焦打造企業級技術服務雲平臺；朝夕光年負責遊戲研發與發行；TikTok 負責 TikTok 平臺業務，同時也支援海外電商等延伸業務的發展。

其中，調整最大的當屬抖音：不僅縮編了抖音的原有團隊，還加入了今日頭條、西瓜影片等產品，使抖音在整個集團的核心地位得到進一步確立。那麼，在內容之外的所謂垂直服務是哪些業務？未來，抖音事業部的不同影片產品將執行怎樣的發展策略？轉變為 BU（事業部）後，位元組跳動原本的大中臺又該如何調整？

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從今日頭條平臺下孵化出來的一個小產品，進化為吞下眾多產品的業務整合體，抖音的身上發生了什麼？

2015 年，位元組跳動構想出了兩大業務：UGC 與短影片。其中，UGC 的產品方向是貼吧與問答，後來在與百度貼吧、知乎的競爭中落於下風。

2016 年 9 月，加入位元組跳動剛滿 3 年的張楠推出了爆款產品抖音。透過持續的產品打磨與適當的營銷推廣，抖音在異常激烈的競爭環境中迅速成為國內最受歡迎的短影片產品。公開資料顯示，截至 2020 年 1 月 5 日，抖音日活躍使用者數（DAU）已經突破 4 億，而一年前這個數字剛突破 2。5 億。

2020 年，抖音 DAU 突破 6 億。但隨著流量逐漸接近天花板，這一資料增長開始放緩，直至今年 9 月，抖音系 DAU 增長至約 6。4 億，其中主站約 5 億，極速版約 1。4 億。期間，抖音主站資料無明顯增長，主要依靠極速版拉動。

一份位元組跳動的公司內部備忘錄顯示，抖音計劃在今年將 DAU 提升至 6。8 億。

為實現這一目標，對內，抖音進行了管理層的變動：抖音原負責人 Seven 曾負責的運營與本地生活業務分別被向市場負責人支穎與直播業務負責人韓尚佑彙報，Seven 今後將只負責產品；對外，抖音歸屬的 IES（互動娛樂部）還將與囊括了今日頭條、西瓜影片、番茄小說的 GIP（通用資訊平臺）進行整合。

由此也引申出一個問題，

位元組跳動的長影片戰略是否還將繼續進行？

對此，有行業分析人士指出，長影片與短影片是兩個物種，其區別並不只在於時間的長短，其收支模型也存在很大差異。

短影片主要依靠短平快的測試方式獲取使用者喜好並進行演算法推薦，進而透過資訊流廣告變現，這正是位元組跳動所一貫擅長的；而長影片需要足夠優質的內容來留住使用者，但更長的時間也意味著更少的翻頁，更低的廣告展示頻率，這導致僅憑廣告收入很難維持平臺運營。

從短影片到中長影片不只是簡單的組織變化，也不是簡單的 “引流” 或 “留存” 的邏輯。進軍長影片，首先要準備好交足夠長時間足夠多的學費；第二，要用適應長影片的方法和流程；第三，根據自身平臺的特點進行嫁接和雜交，產生新的物種。

如果說在調整中，西瓜影片的存在本身應該與抖音形成差異，那麼綜合考慮其更適合的戰略應該是中影片。去年 11 月，西瓜影片宣佈今年將投入 20 億元扶持中影片創作，此前，西瓜影片已砸錢從 B 站挖走大量優質 UP 主。今後，作為位元組中影片戰略的執行主體，西瓜影片或將繼續為優質內容 “付費”。

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據瞭解，梁汝波所要併入抖音事業部的國內垂直服務業務指的是位元組跳動旗下幾款應用，主要包括汽車資訊與服務平臺懂車帝、房產交易平臺幸福裡、家裝服務平臺住小幫以及休閒遊戲發行與自研平臺 Ohayoo。這些垂直業務之前都由位元組跳動旗下商業化部門發起（並不完全由位元組跳動孵化）並做成了使用者產品。

這些產品類似於門戶時代的垂直網站，普遍具有以下幾個特點：以重投資打造高滲透率、產業化人才需求高、產品形態產業化。金融、房產、遊戲、汽車等都是過去入口網站中常見的垂直賽道，由於很難做深，因此多數玩家通常只選擇其中 1~2 個產業。

而位元組跳動進入這些行業時也將平臺思維、推薦演算法等優勢融入其中，使這些新一代垂直網站擁有了更多的優越性。就汽車行業而言，後起之秀懂車帝的口碑已經吊打行業老牌的汽車之家。

未來，位元組跳動的垂直業務將承擔更大的商業化壓力，尋求廣告與品牌營銷的更好結合，預計上述垂直業務產品也將獲得更多的流量支援。

合併的目的還在於降本增效，當多個垂直業務團隊合併為一個大團隊，人員自然也會精簡。從 “10-7-5” 工作制的實行到把 “去肥增瘦” 寫進 OKR，位元組正在慢下來。降低無效內卷，既是對員工的利好，也有利於公司將更多的精力集中於新戰略的實行。

這次調整中的另一重大變化就是去中臺化，公司的組織模式由過去的 “大中臺-小前臺” 轉變為事業部（BU）制。

中臺曾經在位元組早期發揮了重要作用，強大的中臺能力使位元組跳動能夠批次生產 App。沒有事業部的時代，中臺如同造車輪一般可靠持續地輸出著標準化的留存、拉新和變現能力。市場上沒有哪家公司 App 更新迭代的速度能超過位元組跳動，甚至連位元組的內部人士也說不清位元組旗下有多少款 App。

但隨著推薦演算法、分散式儲存等底層技術的突破，中臺自身的進化能力已逐漸無法適應不同階段的業務需要。當公司規模明顯擴張、業務觸角無限延伸，“大中臺” 的用武之地也在縮小。未被位元組跳動覆蓋的領域已越來越少，位元組產出新 App 的頻率也明顯下滑。

據報道，位元組跳動內部正在討論將中臺的部分能力拆分至各個事業群。除了位元組，快手在今年 9 月也啟動了以加強事業部閉環為方向的新一輪組織架構調整，阿里早在去年底也開始了中臺輕薄化之路。

“中臺制與事業部制都是企業組織的形式，本身並無優劣之分。其檢驗標準是是否有利於業務發展和提供優質使用者價值。” 企業管理專家閔昱表示，當公司業務較少且同質化時，中臺可以提高協同性和效率；當公司業務較多且差別較大，中臺則會帶來職責不清、激勵不到位等問題。此時事業部（BU）制可以明確責任範圍，提高員工積極性。