9月27日-28日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的2022全球數字價值峰會深圳站在深圳星河·領創天下舉行。此次峰會以“復甦與可持續發展”為主題，聚焦“資料”議題，從資料驅動業務轉型、資料交易、資料營銷、產融結合、供應鏈創新等多方位探討數字化經濟大潮下， “資料掘金”的新突破口。

會上，立白日化智雲CDO、中國信通院技術專家鄭遠鴻做了主題“數字化業務專案管理方法論”的主題分享。鄭遠鴻表示，數字化是新物種，具有新時代的使命，因此需要用新的認知去認識它、瞭解它、熟悉它，最後成為它。

立白日化智雲CDO、中國信通院技術專家鄭遠鴻

那麼，如何在數字化背景下形成一套行之有用的方法論呢？鄭遠鴻在會上也介紹了立白作為一家傳統行業企業的實踐做法：

第一，成立一個只屬於數字化的新組織。鄭遠鴻表示，

數字化是新物種，新物種就要有全新的組織、全新的能力去承接它，不然再牛的方法論，再厲害的工具也是白搭的。

第二，設定一個共擔的數字化考核指標。“作為數字化團隊，必須要扛業務指標，否則做數字化營銷團隊就是偽團隊。”

第三，形成一個可以達到的激勵方案。

第四，使用一個快速迭代的數字工具。

“一個快速迭代的數字工具，最長不要超過三個月，特別是數字化營銷，三個月黃花菜都涼了。”

最後，找到一個科學正確的試運營方法。“從豐富資料開始，會做基礎的統計分析，會結合現在業務基礎的邏輯，去推出基礎的解讀。“

以下為為鄭遠鴻演講實錄，經鈦媒體編輯：

大家晚上好，今天給大家帶來的分享主題是數字化業務專案管理方法論，也是我從2014年開始就一直研究的數字化轉型，從技術到數字產品到業務運營，我是喜歡折騰的人，所以在不少的知名企業踐行過，也成功過。

今年大會的主題是數字營銷，我這幾年在做的也是數字化營銷，而且還是最難的線下渠道數字營銷，要從線下走到線上去，透過數字化的手段，連線上千個的渠道經銷，連線幾萬名的業務員，連線幾十萬的終端門店，過程經歷了非常多的心酸故事，不斷的創新嘗試，才得到了整個經銷體系、集團及社會的認可，IBM也將其納入數字化轉型成功的案例作為研究的物件。

透過數字化我們發現了第二增長曲線，開始探索，將成功的經驗透過平臺賦能整個行業，讓大家知道數字化是什麼，應該做什麼，不用在摸著石頭過河，也讓更多的品牌企業少走些彎路，用更少的投入得到更多的回報，少些忽悠，多些靠譜。

今天給大家分享的將是我從數字化到平臺化過程中，提練的一些成功的必要的要素，希望能給大家帶來一些思考、一些幫助。

以下為

首先拉齊一下跟大家對數字化的認知，便於大家對我後面分享內容的理解。數字化是新物種，它具有新時代的使命，需要用新的認知去認識它、瞭解它、熟悉它、最後成為它。為了更好的承接新時代下數字化的使命，就必須設計好、配備好相關的組織、運營管理機制、數字產品、流程政策等，建立起屬於企業的數字化運營管理體系。

所以我們需要一個大家都共識的方法論。立白作為傳統企業連線的下游渠道的生態很大，在傳統下游企業裡，很多認知的水平都是相當低的，如果用高維的方法論來傳播做數字化的話很可能會失敗，因為這麼多企業到今天失敗的原因就是方法論太高大上，無法落地。

到底該如何踐行方法論呢？我們借鑑了很多很高大上的方法論，比較典型的是數字化業務專案管理方法論，強調的是業務，它是基於IBM、華為的IPD作為基礎的最佳化版本。現在這套方法論還不是它的終點，還在不斷的迭代、進化，現在已經迭代到3。0版本，它會因市場環境的變化而變化，因產業規模的大小的變化而變化，因企業發展情況變化而變化，所以數字化它肯定不是一成不變的東西，需要不斷的給企業經營作修正、作提升、作業務的重構、系統的重構、思想的重構、關係的重構、認知的重構等等。

時間的關係就不過多的介紹了，我在之前的一些分享裡面有詳細介紹過這4個重構，大家有興趣可以去查閱一下。

一個只屬於數字化的新組織，既然是新的物種，那就需要新的組織、新的能力去執行，才能行之有效。這是最關鍵的一步，所有都需要人去做，這一步走錯了，那就全錯了，再厲害的方法論，沒有合理的、合適的的團隊，沒有匹配合適能力的人，那所做的一切努力都將是徒然。

數字化作為新物種，必須創立既有傳統企業的實幹精神，又有網際網路創新思維的數字化轉型團隊去承接落地，不然所有的東西都是空中樓閣。

經過長時間對多家知名企業的研究、踐行及對相關的調研，得出踐行的組織架構，數字運營與管理部，是對企業的所有數字化轉型及經營改善負責，透過數字化的手段幫助企業夯實核心競爭力，越大的企業就越需要透過數字化去夯實。

區別於企業現有企業的組織架構去獨立運營，類似於一個事業部，獨立經營獨立核算。由業務老兵+業務新兵+IT老兵+技術新兵組成，作為公司的一級部門，也是數字化的業務部門，對公司的業績KPI也需要共同負責。

我們經常說數字化可以給企業賦能，降本增效，但往往只停留在說的層面，不用對結果負責，反之，業務部門也是一樣，經常嘴上說支援支援，最後也是不用對數字化的結果負責，所以必須大家共同來對數字化、對經營的結果負責，目標一致，大家的行動才會一致。

在這個部門，會有PMO的團隊去為數字化的專案保駕護航，適當的時候作一些適當的敲打，或鼓勵。

下面設立

為

，只有管理與設計資源，專案經理、產品經理、技術架構師+外包開發，因為我們要做的不是IT公司，我們的目標是搞好數字化經營，不是為賣軟體為生的，所以我們的開發資源都會透過外包資源去做，但具體的業務與產品設計、技術設計由我們負責，保留核心的數字化諮詢解決方案資產，我們的數字化工具都是優先找合適的供應商來合作，因為優質的供應商會帶給我們專業的顧問與我們共創適合我們的解決方案，這點很重要，而不是有什麼功能就照搬。

有了工具就需要有人去推廣，所以就有了

鄭遠鴻

，則重於我們數字產品工具的使用，讓整個生態的上下游企業的從業人員都使用起來，讓業務線上，讓業務資料線上。

有了資料自然就要有

演講實錄，經鈦媒體編輯：

，透過資料及時的發現問題，去甄別市場一些不良的情況，策劃數字產品工具與業務的結合市場的活動來，來達成經營改善的效果，

最後是

數字化工程

，也是成功比較重要的、關鍵的模組，它會由服務中心統一去處理整個數字化運營的問題，不只指是業務問題，還有數字產品的使用問題等等，它是所有問題的歸口，及時發現及時解決。

數字產品模組

將數字化運營過程貫穿的業務行為形成審批流，讓機制更好的去運作，也會有相關的激勵機制去激發數字化團隊及業務方，讓大家的目標一致。同時

運營推廣模組

，將試運營後成熟的運作模式進行固化，持續鞏固成熟的數字化。

資料運營與策劃模組

數字化團隊與業務方的核心業績指標，會有專案執行層面的年度規劃專案立項完成率、業務線上化率、專案交付時間、目標使用者覆蓋率、使用者活躍度等等，還有業務方承接指標，目標使用者覆蓋率、使用者活躍度等等，詳細的就不一一展開發，業務目標，是需要共同承擔數字化業務運營執行過程結果，一起為數字化經營的結果負責。

重頭戲，激勵方案的設計，聊點實在的，別天天喊口號，古話說得好，重賞之下必有勇夫，既然大家都說數字化轉型這麼難，成功率這麼的低，又是企業重要的變革專案什麼的，對於改變企業命運的東西，如果沒有重賞，誰又會真心實意的去幹呢？誰敢去當炮灰呢？當然，激勵也必須與業績掛鉤，以一定的比例，按階段的成績發入給團隊，讓大家都有盼頭。

轉型支援模組

經過長時間對多企業的調研發現，大多數都沒有做數字產品及技術的沉澱，都是按專案來做，我調研聽過最不負責任的一句話就是“沒事，這個工具不行，再換個廠商的工具，再上線一次。”，那就以味著一直在折騰我們的業務方，業務方對滿意嗎？

做數字產品需要的是螺旋式的迭代，持續的最佳化提升，而不是一味的重頭再來，數字產品是由N專案不斷的打造而成的，數字產品不等於專案，專案是有周期性的，而數字產品是持續性的，側會一直伴隨著企業的發展而不斷升級迭代，以滿足企業經營管理的需要。

市場變化是很快的，所以專案週期最長不超過3個月上線，如果超了，那就切版本上，優先設計好MVP，也避免做大而全的系統，因為很多都是偽需求。

機制流程上，

如何試運營：拍腦袋（經驗主義）的。這個公式相信在坐的很多企業都在天天面對的，一堆資料+帶著光環的大神=牛逼哄哄結論，這種結論往往就是前人挖坑後面填的結果，結果就是越填坑越大，因為我們也是這麼走過來的，所以深有體會。

我們看看正確的試運營思路是怎麼樣的，科學的、真實的、深入的、有效的，也是從一堆的資料開始，經過統計分析後，套上具體業務的邏輯，推出基礎的解讀，加上業務問題進行框架性的分析，一是豐富資料，如果我們在試運營的過程中，發現樣本量是支撐不了所有場景或有些場景驗證不了的，就需要加大試點的樣本量去豐富資料，二是待解假設，有了豐富的資料再推演假設的方案，去驗證它的對錯，三是流程最佳化，數字化肯定會帶來流程上的改變，結合實際情況來去做適當的調優，這就是常說的“大膽假設、小心求證”的過程，得到初步的結論，根據推演的試驗情況，推出具體落地的策略，初步結論+策略驗證，兩者相結合，得到最後的正確結論。

模式培訓

1、選擇試點，從移動端的使用流量多少來判斷地區的使用移動網際網路成熟度，流量越高成熟度越大。

2、早期的試點，不能選擇業績不好的客戶進行試點，數字化不是為了雪中送碳，而是要錦上添花，去做樣版，去做標杆，這樣大家對數字化才會有信心，前期信心的建立非常重要。

3、一定要到業務線參與體驗與調研業務，哪怕你對業務再熟悉，也要去。業務調研的傳達會失真，就算是業務的老大，如銷售總公司的負責人、渠道市場部的老闆大跟你說的，都不要信，因為他們往往都有職業病，會誇大一些來跟你講，只有自己親身去體會業務，才能真正的理解業務為什麼要這樣做。的確是需要這樣的，我非常認可一位銷售老大跟我講過的一句話，“銷售人員脫離了市場，我們就會像魚離開了水失去生命”。多麼有哲學的一句話，我們不去水裡看看，你哪知道他是淡的，還是鹹的，說不準他變甜的呢？

一個共擔的數字化考核指標

最後給大家分享的一個成熟方法論，我個人認為最最最容易成功的，讓我們都可以少走一些彎路的方法論，特別是龍頭企業，有一定規模的企業，有上下游的企業，非常適合，也是我踐行了這麼多年的數字化轉型才身心體會到的，也是我現在在做的。

降維打擊往往更容易成功，從更高的維角度（產業）思考企業數字化的建設需要，更容易看清楚企業所在行業的位置、所缺乏的能力、所存在的問題及所需要努力的目標。

依據數字化轉型管理方法論，踐行了企業內部的數字化轉型的成功，今天我們將站到產業，行業更高的維度思考，從產業價值-商業服務價值-平臺價值-資料價值-數字工具價值，產業平臺將引領行業數字化運營，實現產業互聯的集約化管理降本增效。

最後還是我的那句老話，不管是甲方、乙方、還是投資方，都要服務好業務方，他們好了，我們才有故事講，才有東西給大家去分享。

好，我今天分享就到這裡，希望能給大家帶來一些思考，謝謝。