#本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。

現在生活和經濟正在恢復正常，各大企業也正在恢復正常運營。便利店團購曾經在特殊時期幫助人們解決了生活上的燃眉之急，如今面對復甦的網際網路巨頭們，小店們還能留住使用者，持續盈利嗎？本文作者根據一次親身經歷，圍繞這個話題發表了自己的看法，希望對你有幫助。

柴米油鹽，一日三餐，是誰也逃不過的生活。

尤其靜待在家中的日子裡，更是如此。

必不可少的瓜果蔬菜肉蛋奶，靠不上遠在天邊的電商賣家。在物流有限的時光中，淘寶商家手裡的貨，沒了快遞的配送；社群買菜平臺的庫存，送不到每個驛站的角落。

於是乎，所依靠的，也只有身邊觸手可及的一畝三分地。

恰好，在我所居住的城市裡，存在一個自有的連鎖便利店品牌S便利，近幾年，也在社群買菜的浪潮中，做出了一些嘗試……雖然沒有太顯著的成果。

直到又一段物流受限的日子，S便利憑藉著本地優勢的供應渠道，以及遍佈大街小巷的營業網點，成為了唯一可以保持供貨的買菜平臺。

且在這段很有限的時光裡，S便利也絲毫沒有因為一時風頭無二，就忘乎所以，而是快速迭代著功能，擴充套件著社群，希望能夠藉此機會，為本地社群買菜的長期佈局，佔據一席之地。

短時間看，S便利確實做到了。在那段時間裡，幾乎每家每戶，都登入過它的線上平臺；從年輕人到老年人，紛紛進入了它建立的買菜、拼單聊天群；有不少人都嘗試過它快速上新的種種功能；大眾也在困難的日子裡，享受到了它給予的恩惠。

然而，在物流暢通的那一天，S便利卻失勢了。群裡沒什麼人繼續說話，線上下單的人也寥寥無幾。

它短時間內取得的一切進步，無論策略上，還是情懷上，或是技術上，都絲毫不遜色於同類平臺。卻在全面暢通之後，被其他同類平臺，用簡簡單單一個字，輕鬆擊敗——錢。

價格重要嗎？

當然重要。如果不是為了便宜，人們也不會在雙11熬夜奮戰；如果不是在意價格，使用者手機裡也不會擁有那麼多的購物平臺，用來把價格比個透徹。

但價格，有時候也並不那麼重要。終端市場上，最暢銷的產品，往往不是價格最低的產品；很多操弄情懷的品牌，比如手機，比如服裝，也經常可以用高價戰勝低價。

在這場使用者爭奪戰中，曾佔據優勢的S便利，是否只是輸在一個錢字上？為了應對價格，它所作出的一切套路、情懷方面的努力，又因為什麼沒有起到明顯的效果？

讓我們先從S便利所付出的努力及其收穫，開始看起。

一、掙扎只為更好

1. 擴張社群

在為附近居民區供菜的日子裡，能感到最顯著差異的，就是S便利微信群的規模，與日俱增。

能在有限的時間內，得到獨家供應的機會，既是它長期深耕於本地的結果，也是一場意料之外的機緣。而顯然，S便利沒打算白白浪費掉這段機緣。

藉助獨有資源，透過以人傳人為主的方式，使社群的規模快速膨脹。而膨脹的社群，又能給S便利短期、長期的經營，帶來諸多好處。

1）瞭解使用者需求

S便利可以和需要買菜、採買一般日用品的使用者高效溝通，瞭解使用者的需求，並及時做出反饋。

今天蔬菜銷量不佳，是因為前日蔬菜品質不好，導致使用者對品質缺乏信心；還是因為使用者之前囤積了大量蔬菜，導致需求下降；或是因為特定節日的飲食習慣，導致主食攝入量提高，蔬菜攝入量下降……

同一種現象背後，可能存在多種不同的原因。而透過社群，尤其是活躍的社群，S便利可以快速瞭解到使用者的真實想法，以便對未來的策略，做出靈活的調整。

2）提高使用者粘性

能帶來更大效益的，或許是使用者粘性的提升。

一個消費社群，群內使用者相互交流較少，很難帶來真正有效的情感維繫作用。

但因為社群的存在，有效入侵了使用者的社交娛樂區域，能更頻繁的與使用者接觸，不斷起到提醒的作用。讓使用者在聊天、娛樂的時候，也想起買菜這檔子事，從而順其自然的開啟產品相關頁面。

就像有的人總忘記按時吃藥，只要在手機裡定一個鬧鐘，就能在鬧鐘響起的時候，想起吃藥，大幅提高吃藥的機率。

社群也可以起到這個鬧鐘的效果，提醒還沒買菜的人，可以去S便利的線上頁面看看。而不是等著使用者自己想起來買菜，再自己選擇買菜渠道。

2. 精細服務

在大範圍擴充套件社群、擁有了與使用者更貼近的交流渠道的基礎上，S便利能進一步為使用者提供更精細的服務。

社群裡人們提出的需求，可以滿足進貨，增加品類；便利店內的常備貨品，但凡使用者需要，可以在很短的響應時間內送貨上門；使用者存放、代買某些東西，店員也能夠提供力所能及的幫助。

如果在一線城市中，參與買菜競爭的大廠，脈絡遍佈，這些事情也能做到。但在這個城市中，社群買菜大廠的工作人員，很難做到高密度覆蓋。提供精細化服務，也多指望各驛站的人員代勞。而驛站又站在一個相對中立的位置，往往同時代理著幾家買菜平臺，很難針對其中某一家，提供更多超額服務。

在此基礎上，S便利就藉助本地密佈的網點，佔據了優勢。

3. 線上線下協同

獨家供菜的短暫時間裡，S便利快速建立了線上下單頁面，藉助對各個門店的高度管控，清楚掌握每個門店的實時庫存、店內客流、員工動態，實現了使用者下單後，短則幾分鐘就能送上門的服務響應效率。

為了配合社群的推進，S便利又進一步改善了原有的拼團功能，並透過社群重點推送。在物資供應受限的時段裡，常規貨品常規備貨供應，特殊小眾化商品拼團供應，不僅降低了供應鏈的損耗，更讓社群以拼團為線索，透過人傳人的方式快速擴充套件。

在極為有限的幾天裡，S便利並非佔著獨有的供應地位就滿足，而是快速把線上、線下的產品、服務進行更新迭代，從而大幅提高了大眾的使用率和滿意度，併為恢復供應後長期發展，打下了良好的基礎。

然而，期待往往與現實存在距離。在恢復供應的短短几天時間裡，S便利的買菜業務就開始變得冷清。

二、掙扎又是徒勞

要說失寵的原因，最顯而易見的，就是確實存在的價格差距。

大廠藉助更強大的供應鏈整合能力，以及更低的前端運作成本，能夠提供價格更低的貨物。

要說在買菜這檔子事裡，商品單價本就不高，所謂價格差距，很多時候也無非就是幾毛幾分。

就像在淘寶上買東西，很多產品也都能搜到價格更低的同款。可即便是常常比價的人，也未必會在價格最低的店鋪買。人們做出決策時，也會考慮店鋪常購的信賴和情懷，考慮“一分價錢一分貨”等因素，不只看價錢。

況且，S便利還擁有著服務更精細、近因高頻習慣、特殊時段保供情懷等多方面優勢。

但大廠幾毛幾分的賣菜優勢，為什麼如此之快的讓使用者變心？

1. 有限競爭

線上買菜平臺，雖然不算少，但相比淘寶上無窮無盡的商家來說，仍是一個渺小的數字。尤其是在三線城市裡，選擇空間基本也就只有三四家。

競爭有限的情況，就導致了使用者有充分的時間和興趣，進行價格、質量對比，做出更接近最優解的消費決策。

當人們在選購產品時，如果選擇的空間過多，就很容易進入決策癱瘓的狀態。就像在快餐飯店中，選擇吃雞翅還是吃漢堡相對容易；但在中餐店裡，面對著上百個菜品的厚重選單，很多人會無從下手。

因為，人腦在決策的過程中，能夠同時容納的資訊，是有限的。當這個資訊越多的時候，大腦感受到高負荷運作的壓力，就會開始煩操，迫切的想要停下來，避免去過多消耗自己的精力、時間。

在淘寶上，篩選某個具體商品，人們不會把所有售賣此商品的店鋪都看一遍，時間精力不允許。也不會把自己已經看過的所有店鋪，都充分考量一遍，大腦執行緒不允許。

於是，大腦開始偷懶：相信某個主播，認定他的直播價格最低，就在他的直播間下單；看過三五個店鋪，覺得不會再有更優惠的價格，就下單入手；不去看其他店鋪，直接在自己最熟悉的店鋪裡下單；不用試探性的比對不同品牌差異，直接選擇信任自己熟悉的品牌……

這些選擇其實不算錯，時間和精力也是一種成本。只是具體考量某次消費過程時，人們的消費決策，未必能達到利益最大化。

而在買菜這個戰場上，即使有S便利的加入，本地也無非四家平臺在爭奪，比價空間是有限的。再加上每個平臺內部，基本沒有同質化產品的自我競爭，使用者面對的選項有限。

所以，相比在淘寶無數個店鋪中篩選最美的價格，使用者在買菜平臺上比價，就是一件相對輕鬆、簡單的行為。無需消耗大量精力，就能做出一個讓自己感到滿足、且更接近最優解的決策。

而這種時候，常比別人貴幾毛幾分的S便利，顯然不是那個最優答案。

2. 習慣衝突

在偶然幾次的選擇中，使用者可以進行全平臺比價。但天長日久，也沒有誰會在每天買菜的過程中，把四、五個平臺全都搜尋一遍。

於是，在一次次的買菜過程中，人們還是會形成習慣，或者說產生路徑依賴——在幾次對比中，某平臺普遍佔優，於是對此平臺更為依賴。

雖然各平臺間，不會出現價格、品質的絕對碾壓，往往是A平臺甲產品便宜，B平臺乙產品優惠，C平臺今天特價，D平臺明天划算。

但在使用者一段時間內的觀察，也會有一個大致的判斷：相對來說，選某平臺是更好的選擇。於是，使用者在繁忙無暇比價的時候，在沒有心情比價的時候，就會只看這一平臺；在想要買菜的時候，會先看這一平臺。形成了習慣性認知。

而有趣的是，在特殊時段前，多數人早已養成了依賴某平臺的習慣。而在物資受限階段，其他平臺都無法供應，人們養成了依賴S平臺的習慣。當特殊時間過去，各平臺供應恢復正常，人們在買菜這同一件事上，存在著兩種截然不同的習慣。

當兩個習慣發生衝突時，S便利佔據著近因效應，給了它和其他人們已經慣用已經平臺同場競技的機會。只不過越在這種時候，競爭的態勢也就越激烈——使用者的大腦內，會自然而然進行優勝略汰，淘汰掉那個低效的習慣：

初期，習慣疊加。使用者既會看他們慣用的某平臺，也會看S便利。因為兩個習慣存在細節差異，有不同的提示入口（如在微信聊天時，看到S便利社群的訊息，點開看S便利的明日供菜；在清點冰箱的時候，發現需要買菜，點選瀏覽A平臺），有不同的興趣趨向（比如在A平臺經常買白菜，想買白菜立刻想到A，在S便利買過幾次不錯的甘蔗，想買甘蔗立刻想到S便利），所以兩個習慣能在短期同時存在。

中期，習慣最佳化。使用者發現A平臺的菜更物美價廉、種類豐富，對自己來說是更好的選擇，於是更少的去看S便利。

後期，習慣淘汰，幾乎只看A平臺，而不去看S便利。

處在習慣的競爭中，意味著使用者對兩個不同的平臺，都投入了不少的時間和精力，有著更深入的瞭解。自然會對他們各自的優缺點，有更深入的認知。

在這種情況下，S便利的套路、情懷，也就更難以掩蓋使用者對其貨品、價格的挑剔。

3. 買菜場景

如果是其他品類的競爭，套路和情懷，或許還是有用的。

但買菜賽道具備它的特殊性，導致通常的套路和情懷並不能很好的發揮作用。

買菜這個場景，本就意味著斤斤計較。在國人多年的消費經驗中，無論是跟長輩學習，還是旁觀其他人買菜，抑或自己親身嘗試，像抹零優惠、多要兩根香菜、拔掉外面不好看的菜葉子等手段，幾乎天天上演。所以，當談及買菜、想到買菜時，人們對價格本就會多幾分敏感度。

而且，當市面上的大廠，投入社群買菜競爭中，截至目前，主要的引流手段，依然是主打價格。

無論是人們對買菜的自帶認知，還是嘗試線上買菜時的目的，都是買便宜，都是為了省下那幾分幾毛。因而，那幾分幾毛的價格差距，就會被無限放大。

再者，小廠費盡心思用處的情懷和套路，大廠也並非沒有。甚至很多小廠的手段，也是從大廠那裡學來的。

就像恢復供應之後，大廠立刻推出了迴歸券，也快速上線了多種防護用品，立刻就爭奪回大量使用者的關注。當不同的運營策略相互抵消，價格的差別反而更被凸顯。

價格不是萬能的。但在很多時候，價格接近萬能。

大廠佔據規模優勢，小廠在夾縫中拼盡全力，往往也只能分到蛋糕邊上的一點碎屑。

但那又如何？在價格無法企及的時候，如果不在情懷和套路上，努力追上、超越大廠的步伐，或許連點殘渣，都難以分到吧。

專欄作家

墨饕，人人都是產品經理專欄作家，網路營銷人，心理諮詢師。擅長消費者行為學、文字傳播學、市場營銷學等領域。

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