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楚學友（ID：xueyouchu）

，作者：楚學友（品牌流量系統架構師、前西貝品牌公關VP、前鍋圈食匯&陳香貴CMO），原文標題：《新任CMO前100天必須要回答CEO的七個問題》，頭圖來自：《半澤直樹2》劇照

我2022年三月接受一家全球五大獵頭公司中國區的調研，這份關於全球CMO的報告顯示，

CMO任期平均43個月。 CMO的在任時間一般只有CEO的一半。

也就是說一位CEO平均要換掉至少兩個以上的CMO。

國內情況不同。兼任CEO的老闆不會被換，任內有七八位甚至十幾位CMO也並不奇怪。

最近6年，我擔任過三家公司的CMO，平均在任時間24個月。既有創業20多年的行業頭部企業，也有風口浪尖上的被投新消費企業。

我曾經在入職面試、向上溝通、業績突破、職業轉型方面輔導多位CMO、事業部總經理、業務合夥人、總裁等，發現他們或多或少的共性的問題是：

在入職的前100天沒有完全完整解決七個重大問題。

這些問題從入職前的一個月到任期滿一年，都持續存在，並且沒有得到妥善的回答和解決。直到我們在教練的時候，才回溯到。

每一位新就任的CMO，必須都要回答這一個元問題和六個關鍵問題，對於這些問題的思考和行動，會決定你在這個職位上能夠撐多久？

一、公司需要你做什麼？

我們做市場的人天天講消費者調研和使用者洞察。

如果把我們自己作為商品和資產，公司為什麼需要CMO這個職位？就是最本質的使用者洞察。

答案有三個關鍵詞，期待、需求和任務。

期待務虛、需求務實、任務要明確結果。

從難度來看，任務最簡單、需求其次、期待最難。

澄清組織和老闆的期待，

明確這個期待是什麼不是什麼，並且努力滿足和超越這些期待，就是CMO要面臨的核心任務。

期待既有正向的，也有負向的。正向想讓你做的事，負向想讓你別做的事。

當一個新任的CMO加入公司時，會面臨所有利益相關者的期待。

從老闆的期待來看，煞費苦心用高薪酬找來的CMO，當然希望他能夠發揮最大的價值，為組織作出超預期的貢獻。

老闆心目當中的價值和貢獻到底是什麼？需要明確清楚。老闆不希望你做什麼，也需要明確清楚。當然有些期待是明確說出來的，有些期待是需要你去理清的。

比如媒體投放，老闆說讓某某做你的副手，他來對接這些事。你就要花時間搞清楚：

是完全放手讓他來做，然後讓他直接向老闆彙報？

還是隻需要你提出策略性的建議和調整最佳化？

你是否需要介入價格談判，還是隻需要做效果評估？

如果你要介入審批流程，如何保留你的意見，同時又只對你的意見承擔責任？

從下屬的期待來看，就有很多不同的型別，有的期待來一個領導能夠跟著他學習成長，有的人期待新來的領導不要搞事情，讓我舒服安定。有的人期待新來了CMO後，然後有機會能夠加薪升職。

當你發動變革之前，最大的挑戰是要確保你清楚瞭解組織的所有關鍵目標和任務。

對所有期待明確清晰的認同至關重要，否則你很容易在你的新職位上折戟沉沙。

你必須和高管團隊的其他人保持一致。你要說服CEO和其他高管團隊成員去支援那些他們原來並不想支援發展的專案。否則你的單方面努力推動會導致組織的混亂。

CMO在期待方面的失敗主要是兩方面：

一方面是你想影響和改變的，組織並不想變。第二是組織期待你想做的事情，你沒有拿到成果。

所以在100天成功計劃中，最關鍵的第1項因素就是要找出期待。這是建立信任和自信的唯一的方式。

最重要的是：你要與核心團隊的期待保持一致。如果他們無法做到，你就要說服他們做到，或者你要爭取資源實現。如果你對內無法說服，對外無法爭取到資源，這就是你失敗的一步。

什麼時候去明確這些期待？

最早的要從面試溝通開始。

我有一位客戶在跟老闆進行第1輪面談之後，兩天還沒有得到結果，就來找我聊。

溝通當中我得知，這是一家穩健發展的外企，他們需要的是品牌資產和業績的良性增長，他們期待的是一位長期穩健陪伴組織向前的CMO，所以在薪酬總包中，現金的預期比她所想的少了10%，但是股權多了30%。

她的上家公司是網際網路企業，喜歡的打法是高價購買流量，快速推高業績和增長，所以在現金方面給得比較高。她沿襲上家公司對於薪酬現金的期待與這家新公司的期待略有偏差。

我和她共同分析了組織對人選的核心需求，以及她的優劣勢分析，也讓她看到了長期價值。最終順利入職至今已經滿一年了。

更普遍的期待明確是在入職內的30天逐漸浮現出來的。

我有一位CMO在入職一週之內，安排工作任務時，遭遇了團隊內的集體抵制。

他加入了一個劇烈動盪的公司和團隊，他之前兩任領導，在任時間不超過三個月。團隊成員的核心想法就是新來的領導別折騰，平穩過渡就好，他們也不知道他會在這個職位上待多長的時間。

作為空降高管，他沒有招聘任何一個新人就開始推動工作。他內心當中預設團隊成員都是積極進取高速成長的。然而在週會上就有小夥伴公開叫板了。遭到抵制之後，老闆找他溝通。

他才發現原來老闆期待他做一個平穩過渡的高管，並不期待他有大刀闊斧的改變和變革，只要這個位置上有人讓團隊不散，能讓業務正常的推進就好。

我跟他溝通後，他突然意識到雖然在面試時老闆告訴他公司的業務正在高歌猛進，但是這並不意味著市場部也要做大刀闊斧的調整和變革，這個板塊只需要穩定過渡。

所以這是在入職溝通的時候就出現了，期待偏差。

在期待澄清上，你和老闆以及團隊的第1次對話至關重要。你有機會去探測性地提問，嘗試高度的理解你所面臨的機會和挑戰。

這個階段最常見的錯誤：路徑依賴，

急於去宣揚自己過往的成就和聚焦於你自己本人的優勢和長處。

渴望儘快用過去的成就來證明自己能夠完全勝任組織內現在的工作。

過往已經過去，在過往工作當中的成就有多方面的因素加入新公司，是否能夠獲得新的成功，取決於當下和現在的組織。

你自己個人引以為傲的優點和長處，未必是組織當下最需要的技能模組。即使需要也需要在後續的實戰中去驗證。

對於你以上的宣揚，你可能需要知道的是：

組織的期待和需求是什麼？你如何看待這些期待？

哪些變革和工作是被期待的？哪些是不被期待的？你如何看待這些期待和不期待？

預期變革的型別是轉型的還是增量的？有哪些資源可以用於實現哪一類變革？

判斷利益相關人的期待哪些是現實的，可實現的？哪些可能是現階段你做不到的？

如果這些期待，是不理想的和無法實現的，就要重新明確或者重新設定，你可以基於過往經驗提出建議，現存的目標如何更可能被實現和達到。

如果你不做這件事的話，你會眼看著你的工作，一步一步地滑向深淵。眼看著其他人，去承擔這個角色和職責。

我把這個關於期待的元問題，拆解成了六大關鍵問題。儘管公司的背景和環境不同，但是這些面臨的問題是相同的。

如何回答這些問題，會成為你順利著陸的北斗星。

二、你被期待完成的超級任務是什麼？

有的人被要求的是在傳統業務中如需要實現新的增長；有的人是要求在私域流量和會員組合上有突破；有的希望在公司IPO中能夠保駕護航；有的是希望完成品牌的升級和登頂；有的只是希望你能夠帶領團隊平穩執行；有的希望你能從零搭建起整個團隊。

我加入A公司，一開始是負責政府關係，後來又把我轉到了市場部的負責人。三個月後，又被擱置了將近半年，其實對我並沒有太多的期待。

B公司不同。一家快速發展，從供應鏈轉在家餐飲的公司是非常需要餐飲頭部企業的品牌負責人加入的，公司對我的期待是四大品牌的塑造。後面變成了品牌登頂，再往後變成了抖音和小紅書的數字營銷。

一旦你瞭解了核心的期待，並且設定了目標，你就可以設計一個策略去實現它。但

不要一頭扎進去。

這個問題的關鍵是組織嘗試取得的目標是什麼？你的目標和組織的目標是兩件事。有的時候組織目標是清楚的，但是市場部的目標並不完全清楚。他需要你創造性去規劃和設計。

要確定你所理解的超級目標，和你的高管同事是一致的。如果模糊不清的話，一定要跟他們討論明確清楚。

理解組織意圖，理解老闆意圖；不要自以為你瞭解了。

你對組織老闆企業的核心任務的理解，肯定不如其他的在任時間更長的高管。

如果超級目標不清楚，你會感到沮喪還有挫敗感。共識斷裂的地方，道路和方向也會變得模糊不清。CMO錄用後最需要的信任，此刻也變得奢侈而難以得到。

三、你的成功如何被評估？

老闆也許想要的是如何在當下風口的營銷方式上取得突破或佔有一席之地。比如成為抖音營銷品類中的第1名或者第一陣營。也許想要的是有清晰的策略去獲得更大的市場份額和銷量，也許想要的是品牌換新和升級。

無論哪種情況，最重要的是要明確工作成績的評估標準以及重要的里程碑——它會幫助你確定你正在一步一步的走向印象深刻的成功。

這些評估標準、重要里程碑或者重大的專案。隨後就要在第1次的重大彙報當中呈現出來。

你要明確變革節奏：

你的一系列動作在3個月、6個月和一年之內是如何制定？

不同的專案之間的銜接關係如何？

哪些專案是另外隨後專案的前置條件？

哪些專案是你評估後需要在之前的速贏專案中取得信任後才能推進的，哪些是你立刻開始著手推進的？

哪些可能遭遇組織內的巨大阻力，哪些是組織內的某些部門喜聞樂見？

CMO的工作成果不會一夜開花。

為了避免遺忘。也為了避免事後背鍋。明確清晰地記錄期待至關重要。重要的會議紀要、核心的郵件回覆、微信群當中的對話和批准。這能夠幫助所有人聚焦，儘可能清晰明確。

比如核心會員的復購率提高50%，基線是多少，復購率如何定義，對於業績的明確貢獻是否明確、投入的資源需要哪些？

比如我的一個客戶。入職一個月以後，說公司承諾給他的資源並沒有按時到位。為了澄清期待的溝通記錄，明確記錄了這一點。這使得他獲得了申辯和重新聚焦的機會。

如果在入職溝通時沒有明確這個部分，前30天是最後的機會。

四、你預計要推動哪種程度的變革？

你可能帶著過往的經驗和成就，想在新公司如法炮製。也可能你對新的業務模式準備進行新的嘗試和探索，完成你在上一家公司未盡的營銷規劃。還有可能你非常的興奮，在這家公司將會拓展你全新的業務領域和管轄的範圍。

總之你有很多選擇。

透過明確推動變革的規模和速度，你可以確保你要推動的專案和計劃是與公司的超級任務一致的。

你想做的事，老闆想做的事，你認為公司應該做的事，是不是一件事？

CMO可以推進的有4種變革：業務變革、品牌變革、組織變革、運營變革。

1。 業務變革

這影響深遠，關係到公司從事的業務以及如何能夠賺錢。有機會兼任業務板塊負責人的CMO，在公司未來發展中有更好的地位。真金白銀業務增長和利潤，比營銷ROI更有說服力和價值。當然挑戰最大付出的成本和代價最高，而且給你試錯的空間很小。

2。 品牌變革

主要涉及到如何去確定品牌的承諾和價值定位，如何做好價值的表達和傳遞。華與華的華杉老師曾經說，每一個新加入公司的CMO就像一隻狗，到了一塊新的草地，都想撒一泡尿，留下自己的痕跡，比如說開始改變修改公司的品牌價值承諾。

這個部分的挑戰也巨大，你要對抗的是具有強悍生命力的組織資產和文化。如果這個部分是老闆想出來的，你還要說服他。甚至，有可能你還要去說服第三方公司，如果老闆想讓你們互博他來聽聽。

3。 組織變革

主要聚焦在增強品牌市場部的組織架構文化和流程。尤其是團隊當中的人。如果你是從0搭建團隊，這部分的阻力較小。只有在前面兩部分想清楚了之後，才能夠明確你的團隊裡需要什麼樣的人。

如果你是一個空降繼任CMO，你需要去盤點組織內的所有人。你是否有足夠的授權去確定所有的人選？是否有一些人是你根本動不了的？

4。 運營變革

這種方法要涉及特定的營銷規劃和活動。特別要注意成果的評比標準。比如年度的兩場到三場重大的營銷活動。花2，000萬做一場營銷活動，如何評估它的效果？組織內部的利益相關人如何評價此類活動？公司級的考核指標是什麼？

前兩項變革是戰略性的和昂貴的，後面兩項是戰術性的和漸進性的。

雖然需求不同，但是每位CMO都被期待完成以上4項變革中的任意組合。儘管CEO有時也搞不清楚。

事實上運營變革對於所有公司都是屬於要持續改善的部分。用精益和敏捷的思維去思考所有的市場營銷活動和所有的內部流程。

公眾號的圖片從一張一張的堆疊，變成了可以左右滑動的設計風格。增加了下拉式的隱藏。這些都是細微的最佳化動作。

如何選擇以上的4種變革按照重要性排出優先順序順序，並且把這種優先的排序告訴整個團隊。因為CMO以後的很多決策都要從這出發。

5。 最常見的錯誤

你覺得基於你的職責和你對組織的判斷需要做出某些改變，但是組織並不願意致力於做出這些改變。

你想做的事並不是組織想要推動的改變。在這種情況下，新任CMO的預期變化和CEO還有高管團隊預期的變化是不同步的。畢竟一個組織所能夠接受的變革的數量是有限的。

6。 如何解決

充分溝通變革的清單，獲得共識和認同支援。讓自己的清單變成所有人的行動計劃。

五、你可以獲得的資源有哪些？

千萬不要相信，營銷預算和人手沒有範圍。

你有多少人員和預算可以使用？

你有多少的市場預算費用？

預算帶來的銷量結果是否要承擔？

市場營銷的預算是敞開不限量的，還是劃定了明確範圍？

預算最終的決策權是否在你手裡？

錢和人，是最真實的考驗。

規劃號稱市場營銷費用10億，老闆花掉了9億9，還給你剩1，000萬。給你批了100萬，希望做出一個億的效果。

明確期望和責任，確認真實的資源支援，才能夠確保成功。

雖然在明確期待階段，要去確認資源的型別數量，都是比較困難的。但這個階段一定要明確，才能有利於你在下一個30天當中去，推動你的策略和計劃。

我之前的一個問題就是在入職之後希望以單個專案的突破，去爭取資源。

更好的方式是應該在入職的第2個月就明確提出所有想要做的專案，把它做成整體性策略和行動專案群。

當然這是我的反思和想法，當時為什麼公司沒辦法如此的方式去推進，也是因為業務在不停的搖擺，重點在不停的轉移。

一開始做出的承諾是否能實現，取決於能否獲得必要的資源。

最常見的錯誤：你以為的控制權和決策權，事實上要少得多。

你必須清楚的認識到哪些事情你擁有決策權，哪些你只有建議權和影響權，哪些你具有執行權。每個人都同意的超級任務是什麼？

當CMO對這個問題的看法和組織中的其他關鍵領導者不同時，就會犯錯誤。

如何解決？需要了解你的權利邊界。

六、你要如何做決策？

關於決策需要回答：

你應該做出哪些決策？

你應該促進哪些決策？

你應該影響哪些決策？

你是否要阻止一些決策？

這裡主要涉及到的是決策權和擔負責任的問題。哪些決定是你做出的，哪些是你可以影響的，本身這就是個重要問題。

有的CMO，整體工作範圍，名義上是決策者，實質是執行者。或者CMO當中的某個模組，名義上是決策者，實際上也是執行者。比如廣告語，可能是老闆確定的，也可能是廣告公司確定的。

你可以決定你直接控制的工作。因為其中大部分要涉及到你負責交付的結果。

其他的決策可能圍繞公司的授權，有的授權來自於CEO和董事會；你的其中一些決策會對公司中不向你直線彙報的其他人產生影響，比如公司對外新聞釋出的政策和社交媒體的政策、比如公司對高管團隊和員工朋友圈的傳播。

最後有些決策不是由你做出的，但是你可以施加你的影響力。影響力既可以是橫向的領導力，也可以是向上管理。

影響決策極可能是正向的，也可能是阻止性的。在這個階段做出阻止性的影響決策要慎重。在還沒有取得成果和組織內成員的信任之前，貿然去阻止別人，或者是公司的其他業務板塊，甚至上司做出的決策是不明智的，最好的方式是提供參考性建議。

對方不問自己不說。對方問了，提供自己的經驗，或者外部的顧問。但是，

只是建議，決策性的意見交給對方，不做任何評價。

或者乾脆一言不發，因為別人根本沒有問你的意見。你又是有什麼樣的自信，憑藉著剛剛加入公司30天就敢對別人的工作指手畫腳呢？你不能保證你絕對的正確性。

有些坑是必須要掉進去，自己又爬出來。

我就自己跳進去過好幾個這樣的坑，最後還是自己爬出來了。也有沒爬出來，被埋了幾鍬土，背過氣好一段才緩過來的。

七、如何與老闆相處？

向上管理。永遠不要低估這個問題。

獲得成功最重要條件就是，把你的老闆拉進來；把你想做的事情，變成他願意推動的。

你和老闆互動的頻率、質量和效率，以及溝通產出上，就能看出老闆對你的支援有多大。

舉例，老闆怎麼讓你融入公司，每個公司的文化不同。

有的公司可能是老闆帶著CMO跟其他的高管吃一頓飯喝一頓酒，有的可能是HR負責人把CMO帶到他的團隊，做個簡要介紹，然後就把團隊扔給他。有的公司可能更正規一些，會安排一名高管作為融入的輔導人。

你需要逐漸清晰：

你的老闆是什麼風格？溝通訊息應該如何呈現？

你們倆應該如何溝通？

你們溝通頻率是什麼？

你們溝通的方式是單獨彙報，閒坐聊天還是打個電話？

他是結果關注型還是進度跟蹤型？

他是希望瞭解你的工作方法，還是隻關注你的重大里程碑和結果？

他是否看到了你積極融入公司的努力和嘗試？

他是否從其他人那裡得到了關於你的反饋？

他是否會把這些反饋跟你進行溝通？

他除了工作以外還關注和溝通的重點是什麼？

有的老闆，喜歡在規定的時間內，跟你和團隊進行戰略的對話，或者你做高層的彙報，可能是入職的兩週或者一個月以後。

有的老闆更喜歡找你喝喝茶聊聊天，甚至一起吃個飯，聽聽你目前的工作感受。他可能不太關注你工作裡的細節，他只想確定，你走在正確的道路上。至於什麼是正確，就需要跟老闆去共同商定了。

我以前的教練導師，說過一句話：

“職業經理人的意圖就是實現老闆的意圖”——這是每一位職業經理人都要記住的一句話。

祝願每一位CMO順利渡過入職的這前100天。

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