過去的六年，阿里為盒馬的一系列調整不停買單。如今，盒馬終於將盈利提升成第一要務。未來的一兩年後，盒馬和侯毅如何獲取那份急需的盈利成績單？

盒馬獨立後，開始求變。

2021年12月底，盒馬鮮生獨立為阿里巴巴一環公司，但侯毅與張勇的彙報關係維持不變。2022年1月，傳盒馬鮮生啟動融資，估值100億美元，這也被看作盒馬謀求進一步獨立的標誌性事件。

一系列的調整之後，這家已經運營6年，但一直依靠阿里巴巴集團養活的零售商，開始謀求變化。

2019年侯毅在接受記者採訪時，總結盒馬鮮生“由捨命狂奔改為保命狂奔”。三年過去，盒馬終於將盈利提升成第一要務。

盒馬到底是什麼？

春節一過，北京西三環內某處的盒馬鄰里店長孫海（化名），開始在周圍的小區散發盒馬的宣傳頁，他所管理的這家盒馬鄰里，是盒馬App購物的自提點，他的任務是做好貨物的交付，同時，發展和運維這一帶盒馬鄰里的社群電商。

這家盒馬鄰里小店位於某小區底商一層，面積100平米以內。店裡陳列著昨晚從北京郊區倉庫發來的自提貨物。次日提的購物當晚九點截止，倉庫開始配貨，司機連夜從北京郊區盒馬的中心倉送到自提點。次日，孫海在盒馬鄰里店裡進行自提交付。陸玖財經走訪時，有幾位社群的人前來取貨，對盒馬鄰里帶來的便利頗為滿意。

盒馬鄰里專案從2021年7月份開始在北京發展，主要在三環外設點，作為盒馬鮮生店覆蓋的補充，據孫海說，北京已經約有300家盒馬鄰里。

孫海剛剛入職盒馬鄰里一個月，他是2021年底美團優選裁撤的BD中的一員。盒馬脫離阿里獨立的事，孫海還不太清楚。

但對他來說，從屬關係、彙報線，這些都太遙遠了，更重要的是做好手頭的事情。一個明顯的變化是，盒馬鄰里跟曾經的“社群團購”們越來越不一樣了。在2021年盒馬鄰里剛剛推出的時候，很多人分不清楚定義為“社群電商”的盒馬鄰里和“社群團購”有什麼區別。從消費者角度看，前一天下單，第二天提貨，是二者最大的共同點。

但有盒馬內部人士表示，無論從人、貨還是場來看，二者都有本質不同：盒馬要求盒馬鄰里的店長和店員都是全職員工，不能是小店主兼職；商品則接入了盒馬雲超的2萬款SKU，有較強的確定性，不像社群團購“有啥買啥”；門店不僅必須是單獨的門店，還要求有三個溫層的冷鏈裝置，以及海鮮暫養池。

本週起，盒馬鄰里又開始進行新一輪的調整——在此前的提貨基礎上，上線了配送服務，為周邊500米的社群居民送菜上門，以北京為例，滿39元免配送費，不滿則有3元配送費。

這也意味著，盒馬鄰里與社群團購的距離越來越遠。

“做出來才是戰略”

早在盒馬鄰里剛剛上線之初，很多人認為這是阿里巴巴與“少壯派”——多多買菜、美團買菜等前置倉業態競爭的佈局。

然而，半年之後，更多業內人士認為，這其實無關乎阿里巴巴的戰略大圖，僅是盒馬自身的又一次嘗試——在此之前，盒馬也進行過多個業態的嘗試，有成功，有失敗。在成為一環公司後，盒馬或許還會繼續“折騰”，但這些嘗試，僅代表盒馬本身。

新零售各業態入局情況

“很多大公司、大集團旗下的業務，做了很久卻激不起太大水花，問題是資源不夠、投入不足，但我覺得最大的問題是沒有找到自己的核心價值點，也就是自己之所以能存在，真正的意義是什麼。”一位盒馬內部人士認為，盒馬的很多業態嘗試、創新，並不是從一開始就“顧全大局”的，而是為了解決實際問題和困難。

“比如盒馬鄰里，我們希望解決盒馬商品和服務的城市覆蓋問題，或許未來還能解決下沉問題。”盒馬現在已經有300多家門店，但是每家門店僅有半徑3公里的覆蓋範圍，使用者廣度很受限制。基於此，盒馬鄰里才誕生出來。“媒體愛聽戰略，但其實戰略做出來之前只是想法，做出來了才是戰略。”

但把想法做成戰略並不那麼容易，小店有小店的邏輯。

盒馬一直嘗試提升盒馬鄰里的盈利能力，但“不同區域之間，執行結果還是比較參差”。事實上，從去年開始，盒馬CEO侯毅就一直在呼喊“迴歸本質和常識”，光有技術和模式是不夠的，線下零售，除了頂層設計，基層的執行極為重要。

聽起來覺得不可思議，但確實，盒馬在成立6年後，新零售的目標和挑戰變成了“迴歸零售常識”。

不賺錢的生意都是耍流氓

所以，零售的常識是什麼？

放在30年前，“零售要賺錢”或許還是一個常識，但網際網路思維打破了這個常識。在上邊那張表格中，我們鮮少能看到賺錢的公司。因此這個常識也變成了需要不斷重申的事情。

在侯毅看來，零售應該比現在簡單得多，比如超市的貨架不應該是供應商說了算，應該是消費者說了算。所以盒馬提出不收進場費，希望能從供應商處拿到實實在在的低價，再根據消費者的需求和喜好度，自己決定什麼東西擺在哪裡。

而被業界爭相模仿的餐飲，更多是為了給消費者多一個“來盒馬的理由”。無論是白領的午間工作餐，還是週末的家庭海鮮聚會，都是為了吸引你來，並且順便買點東西帶走。所以盒馬的海鮮加工價格不高，與此對應的，環境也並不像海鮮餐廳一樣優雅。

但跟6年前相比，盒馬在商業邏輯上，也有明顯的變化。

比如說，去年底侯毅提出了“線上線下各佔50%”的雙輪驅動策略。

要知道，在此之前的兩年，盒馬一直引以為傲的一個數據，就是線上佔比接近70%。因為在侯毅的設計中，盒馬的本質是電商，而門店是電商紮根在城市中的觸角，因此在選址時，盒馬的目標是“用最少門店達成城市覆蓋”，對於門店本身的位置、商場的客流情況並不十分關注。

但雙輪驅動則代表門店的定位從“體驗店”變成了“一個真正做生意的線下超市”。門店的位置、商場的客流、門店的營運效率等等，就都變得十分重要了。

在上述盒馬內部人士看來，“盈利目標”並不是一個緊箍咒，而是一家零售企業的應有之義。背靠大樹固然好乘涼，但也會因為久在舒適區喪失敏感度，缺乏對市場血淋淋的認知，變得缺乏生存力。

留給盈利的時間不多了

盒馬顯然仍然需要直面市場的考驗。

經過六年探索，盒馬鮮生把盒馬會員店、盒馬鮮生和盒馬鄰里定位“三駕馬車”：盒馬會員店主打高階市場，盒馬鮮生主打中高階，而盒馬鄰里則負責盒馬鮮生的覆蓋廣度和市場下沉。體現在盒馬App上的是，使用者開啟盒馬App，如果附近有自提點，App會顯示社群電商頁面，如果附近有盒馬鮮生店，會顯示半小時到家的模式。

2021年雙十二，侯毅在接受採訪時表示，未來三年是盒馬的調整期。他很清楚，盒馬的重點，一是聚焦戰略，二是要進行精細化管理。

事實上，生鮮電商正在群雄爭霸時期，各個平臺都在虧損。2021年財報顯示，2021年四季度，叮咚買菜淨虧損10。96億之多，每日優鮮2021年二季度淨虧損14。332億。美團優選、京東七鮮、多多買菜也在大規模投入期。

根據彭博商業週刊的披露，盒馬鮮生獨立後的首輪融資，估值約100億美元。這是一個不低的數字，陸玖財經查實，3月9日，每日優鮮市值大概是4。66億美元，叮咚買菜為12。3億美元。2021年7月份，興盛優選最後一輪融資，估值120億美元。興盛優選的高估值，得益於過硬的供應鏈和紮實的線下能力。

2021年7月起，阿里實行獨立經營責任制，逍遙子要求各BG業務負責人“算好自己的賬”，高舉高打的盒馬鮮生自然壓力倍增。侯毅在接受記者採訪時透露，逍遙子在集團會上曾調侃，“最近把老菜（侯毅花名）逼得好慘”。

有投資行業人士坦言，幾年以來，資本已經給生鮮領域投了不少錢，但“成功率低得可憐”，盒馬被看作近期最好的投資標的。但是對於盒馬和侯毅來說，一兩年後的盈利成績單，或許才是最重要的那道坎。