三項制度改革的概念，已經提出來二十年。

對於這個詞，雖然多數人熟悉，但還是有很大必要反覆解讀，讓更多國有企業家們清晰理解。

文|國企幹部研究院

（知本諮詢國企幹部研究院基於大資料支撐和長期實踐，專注於國企幹部選拔、任用、培養、考核、激勵等領域的研究和服務）

以勞動、人事、分配製度為中心的三項制度改革，在2001年230號檔案中，明確了20項子目標（請參見本號分析文章《三項制度改革的昨天、今天和明天》）。

經過20年改革實踐，有很多目標已經實現，也有一些歷史任務仍需加緊完成，同時也出現了時代新元素、新要求。

管理要與時俱進，改革更要繼承創新。

站在2021年國企改革三年行動的關鍵時間點上，三項制度改革的內涵、邊界到底在哪裡？我們必須要補的課有哪些？需要面對解決的時代新課題有哪些？

為了指導國有企業在新條件下全面理解當下的“新三項制度改革”，知本諮詢根據近期召開的幾次會議精神要求整理出三項制度改革十一個必選動作，請各位改革家參考。

先畫一個總圖：

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下面一一說明。

一、內部評估機制

三項制度改革，需要將改革的現狀、進度、問題、變化等狀態進行量化評估，就此建立期定期的企業內部評價和評估機制，以確保組織效率提升持續進行，因企施策，有的放矢。

不過就勞動、人事和分配製度的改革狀態展開量化評估，並不是一件容易的事情，關鍵是怎麼設計出科學有效的評估指標體系。

從知本諮詢的經驗來看，一個完整的、可操作的、有意義的三項制度改革指標體系，大致可以包括三大方面。

首先是制度完備度。

三項制度改革涉及到公司組織、崗位、發展通道等組織發展制度，以及幹部管理、勞動用工管理等人事管理制度，和薪酬、考核、激勵等分配製度，在這些方面，需要定期進行完備度的自我評估。

其次是改革完成度。

三項制度改革需要在特定時間內完成必須完成的工程，這就需要持續按照改革任務分解表和臺賬的要求，進行完成度的動態評估，既要和本企業歷史比，更要和改革要求時間比、其他優秀企業改革進度比。

第三是效果體現度。

三項制度改革是工具，不是目的。

透過這些改革，國企需要提升的是“組織效能”和“組織活力”，量化組織效率的指標評估，包括組織整體效率和人均效率等內容。

組織效率的評估，要突出和業內優秀企業的橫向對標，建立標杆值，持續提升，最終達到行業一流、國內一流、世界一流。

三項制度改革的內部評估體系，可以參考知本諮詢的一個基本框架：

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二、多序列晉升通道

員工職業發展通道的建設，成為三項制度改革的內容，是時代變革和發展要求。

與行政化、官本位的組織管理不同，多序列晉升通道，給予不同專業的員工職業發展多樣化選擇，是現代大企業的普遍實踐。

在我們的服務經驗中，看到過去十年來，越來越多的國企建立完善多序列的發展通道，最為普遍的，是以“三通道”為代表的崗位序列：

管理序列M；

技術序列T；

操作序列W。

如果說企業是從零做起、從無到有，建立這樣的序列是不錯的，因為它能夠基本涵蓋了公司所需要的全部崗位。

但是如果從員工職業發展要求和企業專業技術隊伍建設角度來分析，這樣的三序列結構，還是不夠的。

所以，在下一步的三項制度改革程序中，多序列發展通道，需要在三序列基礎上進一步細化和最佳化。

如何細化？

核心是對企業組織進行“職種、職類”劃分，在此基礎上進行詳細的層級確認，並展開任職資格標準的開發完善。

每家企業的行業屬性和專業領域不同，職種職類區別較大，需要個性化設計，我們舉一個能源行業的示例。

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三、合理控制用工總量

從三項制度改革一開始，對於國有企業的組織用工規模的關注和管控，就是核心的內容之一。

深化三項制度改革，繼續合理控制用工總量，既是國企提升整體效率、激發活力的歷史要求，也是對標一流、建設世界一流企業的期待。

控制用工總量的傳統做法，叫做“三定”，也就是定職能、定機構、定編制，透過這種科學的方法，把國企下屬組織每一家都按照現實和目標的要求進行崗位確認、人數確認。

現在，合理控制用工總量的“合理”二字，是要求企業普遍完成“三定”的基礎上，繼續向更高的組織管理目標邁進，不能停在原處。

具體我們提請關注三個方面：

目標要科學。

什麼才是“合理”的人數規模呢？這裡要“三比”，一家企業的人均產出效率和業界相比，是高於平均水平的；和自己比，是持續提高的；和戰略比，是支援發展的。

如果拿國企和外企、民企這些同行來比，國企通常更有組織用人規模偏大、偏多的趨勢，所以這個用工規模的總控制閥，是十分必要的。

方法要得當。

合理控制用工總量，不能簡單的靠減員增效手段來實現，也不建議一刀切，透過剛性指標控制，“一個人也不讓進”等方式制約企業新陳代謝的速度和質量。

怎麼做呢？中海油集團長期以來形成的用工管理機制策略值得學習推廣。

每家下屬企業都根據國際一流模式制定組織規模要求，建一個模子標準，新企業直接嚴格採用高標準，老企業持續不斷透過人員結構調整向一流機制標準最佳化，同時採用嚴格用人進入門檻標準、合理的工資總額和激勵配套政策來推動企業自己控制好用工總量，建立起全集團上下的“嚴格用工”文化氛圍。

機制要創新。

合理控制，還需要對過程進行機制創新。

新經濟、新業態、新模式、數字化環境下的國企基層組織，要從金字塔組織向團隊賦能型組織演進，就不能再像從前那樣機械化的定崗定編，而需要透過盈利中心、組織賦能、人人成為經營者等機制，讓組織自身釋放更大活力。

四、末等調整和不勝任退出

針對“能進能出”，最新的三項制改革要求，明確提出進行“末等調整和不勝任退出”，這裡既包括管理崗位，也包括普通員工，是落實市場化用工關鍵的硬指標之一，也是國企普遍感到有些困難的任務。

深化三項制度改革，讓國企末等調整和不勝任退出不再是一個會議上說說但基本無法落地的想法，而是一個每年都執行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化、常態化工作，核心是建立三種機制：

牽引機制

每個崗位都需要清晰的目標牽引，明確考核的尺子，能量化的部分全部量化，無論您採用KPI還是OKR，都需要讓每個職工感受到責任和壓力。

文化牽引也起到很大作用，

一家公司的文化是正能量的、奮鬥的、積極向上向善的，還是抱怨的、告狀的、灰色的、難分是非的，直接影響末等調整的效果和結果。

對於企業管理者來說，建議把文化塑造優先做、同步做、加強做，才能產生對每個人行為的正向牽引和硬約束。

競爭機制

將軍是打出來的，冠軍是比出來的，淘汰是逼出來的。

公平的競爭機制，給予每個崗位同樣的機會和條件，這樣看結果、論英雄，同時自然而然的落後者、偷懶者就無處藏身。

某種程度上來說，要想有一個可持續的淘汰機制，就需要強有力的競爭機制來配套。

緩衝機制

末等調整和不勝任退出，也需要充分尊重員工權利，給予足夠的條件和措施保障，給員工緩衝期、降落傘。

這一點，在很多國企的實踐中都積累了經驗。

比如先下來、再培訓、再競聘、再轉崗、再安置，透過這樣的多渠道、多環節，實現組織效率和個人穩定的平衡統一。

五、管理人員選聘競聘

組織好壞，車頭要帶。

市場化的用人制度，關鍵是中高層管理崗位的任用是不是市場化、是不是透明化，領導有沒有帶頭執行。

所以，深化三項制度改革要求中，對於管理人員選聘競聘進行了再次明確要求。

選聘是對社會人才，用公平的標準和科學的流程，把優秀的經理人選擇出來，任用到關鍵管理崗位上；競聘是對企業內部員工，崗位的人員調整採用競爭性上崗的程式。

經過多年努力，各家大中型國企在管理人員選聘競聘方面，都形成了相對完善的制度流程，下面的問題主要是執行的覆蓋率和常態化。

舉個例子，有一家大型企業，多年前在新董事長上任後，為了選拔優秀人才，集中進行了一次面向全社會和全集團的中層幹部選聘，聲勢很大，影響也很好，但是之後的若干年，這種集中性的活動沒有了，崗位人員調整又重新變回了任命制。

這個例子在很多企業都有反映。

如何將管理人員的選聘競聘從一種集中型的、脈衝型的管理工具，變成持續性、常態性的方法，是我們深化三項制度改革要重點考慮的任務。

其中涉及到企業的幹部管理許可權如何與市場化競爭聘用機制相銜接的問題，各家企業都需要妥善安排。

六、契約管理

正在進行的經理層任期制與契約化管理改革，將契約管理的重要性提升到一個新的高度。

在三項制度改革中，契約管理就是從用工、人事和分配三個關鍵環節，制定企業和員工目標一致、相互遵守的責權利標準，以保證市場化的穩定執行。

可以說，契約管理是三項制度改革的基礎性法律保障工程。

契約管理的範圍，是比經理層任期制與契約化管理的物件範圍更大更廣的。

經營崗位要契約，職能管理崗位、研發創新崗位都要契約，中層幹部要契約，普通員工也要契約。

層層簽訂契約，層層壓實責任，層層保障執行。

那麼三項制度改革的契約管理，涉及到哪些內容呢？知本諮詢認為有“四大契約”需要關注。

身份契約

崗位契約

業績契約

心理契約

具體意思請參考下面這個圖，這裡就不解釋了。

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七、揭榜掛帥

揭榜掛帥概念，來自於我國科技創新機制的改革。

把這種機制應用於三項制度改革領域，也是新時代改革的平移性創新。

揭榜掛帥有四個思想核心：

公開募集

需求導向

過程競爭

按果兌現

整體來看，這個機制就是一種完全市場化的用人制度，國有企業可以將其在科技創新領域普遍應用，也可以在其他管理單項工程中全面落實。

在三項制度改革中使用揭榜掛帥制度，可以採用

四步法：

第一步，確定適用範圍。揭榜掛帥更加適用於專案制的組織和任務型的工作。這個“榜”要搞清爽。

第二步，公開選用“帥才”。既然是揭榜，那就是在大眾見證之下進行的，要公開比選競爭，要有隆重的儀式支撐。

第三步，多路並進相互促進。揭榜掛帥的競爭性，還要體現到全過程，看看“誰先到咸陽”，最終奪標。

第四步，及時兌現，剛性兌現。根據專案和任務的結果，按照揭榜的承諾，及時足額兌現，給予將帥充分的激勵和尊重。

八、賽場選馬

人力資源，核心是“選、用、育、留”，其中選拔關更重要、更關鍵。

國企人力資源管理，對於如何選拔優秀幹部，在很多企業已經形成了系統性的解決方案。

比如一些企業已經執行多年的直管幹部制度、後備幹部機制、青年人才培養計劃等等，對於不同層次的幹部人才，配套了從識別、考核、評價、使用在內的諸多方法，事實證明是比較有效的。

三項制度改革要求，提出“賽場選馬”，是在進一步強調幹部評價、幹部晉升標準中，要加大、加重競爭和比賽元素的權重，使得各級人才都透過“賽馬”來評定價值。

賽馬機制的設計，每家企業都會有不同，但是都需要八大基本組成要素，就此我們在之前的文章《國企機制改革之“賽馬”八大關鍵點》中已經詳細分析過，各位可以參考。

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九、合理拉開收入分配差距

合理拉開收入分配差距，是三項制度改革中，分配製度改革的首要任務。

這裡面有兩個主題詞，一是拉開，二是合理。

先說拉開。

怎麼樣的薪酬分配才能體現“拉開”呢？我們認為有四個層面的工作：

分類拉開。

企業的不同崗位，按照崗位重要性，劃分為不同的類別，核心崗位重點激勵到位，不撒胡椒麵。

層級拉開。

不同的崗位級別，要真正按照崗位價值貢獻，確定更有差距的分配係數，不能過於求平求穩。

業績拉開。

業績工資、獎金等激勵性薪酬，直接與考核結果掛鉤，不搞利益均沾。

崗位拉開。

在一些國企裡，職能部門負責人都拿一個標準，是為了謀求平衡；經理層副職統一採用一把手的80%-90%，用係數找平衡。這些情況可能都需要調整。

再說合理。

什麼才是“合理”呢？一是符合工資總額增長機制的要求，二是符合企業發展成長的規律，三是符合上級股東的考核目標。

只要有這三個條件，拉開收入差距，不讓雷鋒吃虧的薪酬分配改革就可行、可幹。

十、核心關鍵人才激勵

三項制度改革，特別明確要求，加大對於企業核心關鍵人才的激勵力度，制定特別的有針對性的激勵制度，向這部分人才進行傾斜，最大程度上調動他們的積極性。

推動核心關鍵人才激勵的制度建設和改革實施，關鍵是解決兩個問題。

一個是明確“哪些人能算是本企業的核心關鍵人才？”一個是“採用什麼樣的激勵工具實現對他們的激勵是最好的？”

核心關鍵人才的界定，可以從劃三條線，形成一個三角型，第一條線是崗位價值線，第二條線是人員考核線，第三條線是企業戰略線。

對於有崗位價值高、績效考核成績好、企業戰略任務重三個特點兼具

的人才，可以確定為核心關鍵人才。

核心關鍵人才不能泛化，也需要動態最佳化。

他們是企業的關鍵少數，確實需要用特殊的激勵工具來強化激勵，樹立標杆和示範。

怎麼才能激勵好這些人才呢？

專項平臺。

設計和利用首席科學家、大師工作室等多種內部組織，給核心關鍵人才真正充分授權和資源保障的事業平臺，放手讓他們幹有價值的、有興趣的事情。

專項獎勵。

定期授予核心關鍵人才特別專項獎勵，用重獎激發他們的奮鬥潛力。

同時，可以利用的薪酬、考核、中長期激勵工具等，都需要向核心崗位關鍵人才進行傾斜。

十一、用好中長期激勵

積極推動精準化、多樣化的中長期激勵機制，是三項制度改革中引人注目的新內容。

在我們之前的分析文章中，已經對國企能夠採用的三大類、十四種中長期激勵工具進行了大量的說明，本文不再重複。

引用一個國企中長期激勵工具的全景圖，供各位朋友參考：

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我們今天將三項制度改革的十一個必選動作做了簡要介紹。