人力資源管理入門：人力資源主管如何進行績效考核體系的設計

需要思考的五個問題：誰進行評價，評價資訊從何而來，評價者應作何種準備，業績評價標準的型別有哪些，業績評價的週期。

一、誰進行評價：不同資訊具有不同效力。

參與評價的人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。

直接上司：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個組織目標聯絡起來，但往往有個人偏見、個人衝突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補充考核結果。

同事：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時，同事評價對員工業績評價最精確，對員工發展計劃的制定非常適合，但對HR管理決策不適合。缺點是由於在獎金分配、晉升等存在競爭易產生不和。

下屬：更瞭解主管的工作實際、領導風格、解決衝突與計劃能力等，因此對了解工作表現較為有效。為了防止報復，常採用匿名辦法。

自我評價：更適合於個人發展規劃，不適合於人事決策。

客戶評價：有助於為晉升、工作調動和培訓等人事決策提供依據。還為個人或組織提供重要的反饋資訊。

二、評價資訊從何而來：考核目的不同，資訊的來源也不同

若決定獎金合理發放，應選擇反映員工工作結果的標準來進行評價。

若為了安排員工參加培訓或進行職業生涯規劃，就應選擇工作知識等員工個人特徵為評價標準。若要剔除最沒有價值的員工，應選擇違反操作規程的行為或產生的不良後果作為評價標準。

三、評價者的準備

一個好的評價者應是一個好教練，抓住這個機會激勵員工。

常出現錯誤：過寬或過嚴、評價結果居中、光環效應和對比誤差。

光環效應是根據對員工基本印象進行評價，而不是將工作表現與客觀標準進行比較。

克服錯誤的辦法是對評價者進行培訓。美國學者Wayne F·Casio推薦的培訓程式如下：

看一部一位員工工作情景的錄影帶；

根據確定評價方法對這員工進行評價，並寫在卡片 上；

對不同的評價及其原因進行討論；

就工作標準和有效與無效工作行為的界限達到一致；

重播錄影帶；記錄典型工作行為，重新評價；依據上一批達到共同結果，對這一批的評價進行衡量；給每位以具體的反饋。

四、業績評價標準的型別：

五、工作績效評價的週期

先看一個美國實驗：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀的白人和頭戴禮帽的黑人。過了一段時間之後，他們回憶說見到的是揮舞刺刀的黑人或和頭戴禮帽的白人，這就是易發生的錯誤歸類心理現象。時間太長，記不清細節，重新建立自己細節。

可根據獎金髮放的週期來決定，如半年或一年發一次，考核也一樣。

或根據工作任務決定。

根據工作性質來決定：基層員工短期可以瞭解績效，因此可以短期評價，管理或技術人員則較長時間。