作者：舒曼特拉·高沙爾，海克·布魯赫
導語：本文的核心觀點是在90%的領導者因為疲於應對來自各方無止境的需求而浪費了時間，降低了工作效率，為什麼會這樣？因為我們錯誤的將需求當成了要求，因為我們對工作缺少自主權或控制權，結果很多人都陷入了效率低下的困境。如果我們學會如何抓住機會，相信自己的判斷以及有條不紊的實現與組織目標相一致的個人目標，就能夠走出這一困境。其關鍵做法就是建立優先事項，堅持下去，然後努力採取行動完成優先事項。在這一過程中，要透過策略性的攻克目標，克服資源不足的限制，並展示每一步的成功。
此外還需要準備好一系列可供利用的備選方案，一方初始方案失敗，我們都想要創造令自己滿意的職業生涯，並對自己所在的組織產生積極影響。只要理解了我們能如何約束自己，採取有目的性的戰略行動，我們就能夠控制工作，而不是讓工作控制我們。這樣做的回報是什麼？對於企業而言是優秀的業績，對於我們而言是有價值的生活。
以下為全文：
當你詢問管理者，是什麼阻礙了他們成功的完成工作時，大部分人都會千篇一律的抱怨道：沒有足夠的時間，可利用的資源越來越少，機會不足。當你更進一步觀察時，你會發現這些原因在很大程度上都只是藉口。
阻礙管理者成功的是更為個性化的因素，具體來說，就是深深懷疑能否依據自己的最佳判斷而行動。
他們總是在徒勞無功地工作，完成自己認為其他人想要他們去做的事，而不是去做那些他們的確需要去做的事，以使公司財富增加，並使個人職業生涯發展更為廣闊。
在過去5年間，我們研究了數百位管理者，他們身處不同行業，既有全國性航空公司也有美國大型石油公司。就像我們在《當心那些忙碌的管理者》一文中寫到的那樣，儘管他們擁有明確的計劃、目標，以及完成工作必需的知識，但是90%的人浪費了時間，降低了工作效率。這些管理者始終受困於效率低下的陷阱，因為他們認為自己沒有足夠的自主權或者控制權。而
主動採取行動的能力，是所有真正成功的管理者最關鍵的素質。
在大多數情況下，管理者認為必須要滿足的需求，實際上都可以再仔細考慮一下，決定是否要予以滿足。我們在研究中一再遇到這種奇怪而又普遍的真實狀況：大多數管理者抱怨工作時自由太少，而他們的上司則抱怨他們抓不住機會。我們觀察到的
真正高效率的管理者，往往決心堅定，相信自己的判斷，並且以長遠宏觀的眼光，追求與企業整體目標相一致的個人目標。
他們還能打破認知禁錮，掌握自己的工作，並且透過學習做以下這些事而變得高效：
管理來自各方的需求
大多數管理者感到自己需要承擔各種各樣的需求。他們總以為離開了自己，所有工作都會陷入癱瘓，從而終日忙於應付那些確實存在或僅是臆想的工作，而忽視了自己的判斷力。高效的管理者會主動控制工作任務，以及主要利益相關者的期望，從而能夠達到戰略目標而不是僅僅是“救火”。
開發資源
許多一般的管理者，嚴格遵守被他們認為是從上級傳達下來的命令，往往在預算範圍和資源限制內完成工作，因而養成了一種自我束縛、什麼都“做不了”的思維定勢。與之相反的是，高效的管理者則會想出一些別出心裁的策略，來規避那些虛虛實實的限制。他們透過制定和執行長期戰略，並做出取捨權衡，偶爾還會打破規則，以避開種種限制，實現目標。
識別和利用替代方案
平庸的管理者不能充分理解公司整體商業戰略，因此提不出什麼新穎的觀點。而高校的管理者則會對照公司戰略，培養並運用自己在某一領域的高階專業知識，從而針對某一特定情景，構想出多樣的創新途徑。
簡而言之，
真正高效的管理者不會把自己侷限於個別任務或是工作中，而是著眼於整個公司的發展和自己的職業生涯。
這聽起來很簡單，但有時候很難執行。因為某些吹捧“授權”的公司實際上並不鼓勵管理者按個人意志行事。比如說，成立不久的高科技公司，有時會讓管理者陷入頭腦發熱之中，他們會停止對長期目標的思索與不懈的追求。而其他一些公司的組織文化則努力維持現狀，尤其是那些採取“命令-控制”管理方式的老牌企業，無論企業的問題多麼嚴重，他們都希望人們維持現狀。在這兩種環境裡，管理者們很可能會陷於一種消極被動的思維模式，認為自己所表現出的任何主動性，不是被忽視，就是被壓制了。
然而，在多數情況下，妨礙管理者們有目的採取行動的並非環境，而是他們自己。我們發現，
管理者們能夠透過學習如何基於自己的潛能，來真正做出改變。
一、管理需求
幾乎每個人都會抱怨任務繁重，沒有足夠時間來全部完成；但實際上，如果你將一天的時間都用來處理煩瑣任務，那就與懶散無異，與確定工作的優先事項並堅持完成相比，不斷“救火”的工作方式看起來要容易一些；而事實是，能仔細確定職責範圍和優先事項的管理者，其最終的成果要遠大於那些手腳忙亂的管理者。
要改掉手忙腳亂的習慣，管理者們必須克服“自己是不可或缺的”這一心理傾向。
在互相影響、相互依賴的工作關係中，大多數管理者都認為自己對於其他人非常重要。他們不是擔心如何滿足上司（或客戶）的期望，就是為下屬感到焦慮，結果常常成為很多人篤信的“好老闆永遠有空”這一謬論的受害者。最初，他們似乎很喜歡別人佔用自己的時間，尤其是新上任時；越是忙碌，他們就越是感覺自己有價值。然而，事情不可避免地開始失控，最終很多管理者精疲力竭，宣告失敗。不僅是因為他們沒有時間完成自己的日程安排，也因為他們原本試圖取悅所有人，但最後誰都沒能取悅。
當傑西卡·斯蓬金被提拔為麥肯錫倫敦分公司的副主管後，她就發現自己處於這樣的陷阱中。作為一名副主管與諮詢顧問，她必須在合夥人團隊中承擔更多的責任，同時應對多個專案、充當團隊領導者，還要積極參與辦公室的事務。斯蓬金一頭扎進了所有這些任務中。她在為兩個重要的客戶做諮詢專案時，還被要求協同負責公司在英國大學和商學院的招聘、參與一項內部研究計劃、充當6名商業分析師的導師，操辦公司有750人參加的盛大聚會、參與內部培訓，以及為一家醫療公司的新專案提供幫助。
在來自他負責的三個專案團隊的第一輪反饋中，她名列同級員工中的倒數第二名。斯蓬金意識到，她想成為不可或缺人的這一想法，源於缺乏自信。“因為擔心同事們認為我不配合工作，我從來不會拒絕別人。我也從來沒有拒絕過任何客戶希望我參加會議的要求。”她告訴我們，“我只是在做自己認為別人想讓我做的事，卻全然沒有考慮我擅長什麼、哪些是最重要的，還有我能夠做的是什麼。”
斯蓬金從忙碌型向高效型管理者轉變的第一步，就是確定她想在麥肯錫實現的願景：成為一名合夥人。設定了這一願景後，她對自己在這一職位上的角色有了清晰的構想。她改變了自己只對未來3-6個月做戰略思考的習慣，轉為進行1-5年的戰略思考。
有了這種長期計劃，斯蓬金能夠設定一系列長期目標和優先事項。很快，她就掌握控了自己的個人發展。比如說，她曾經接下了一項又一項企業銀行業務，同事們也根據他的經驗，認為這屬於她的專業領域；但她對此並沒有真正的興趣。她決定將關注點轉到她真正喜歡的公司管理實踐上。斯蓬金確定了個人計劃，在自己的總體規劃中納入了短期、中期與長期職責，這讓她感到比起以前每天只是應付各種需求，現在她對工作更有動力、更具激情了。
最終，斯蓬金掌控了自己的時間。她意識到，如果她對別人有求必應，反而會讓真正需要她的人得不到幫助。她開始優先安排分配給客戶和團隊成員的時間。在助理的幫助下，她簡化了自己的工作流程。以前助理都是臨時給她安排會議，而現在斯蓬金自己掌握日程，她能自己決定需要參加哪些會議。她還認識到一年中工作強度的變化規律，比如秋天出差較少，她就每週安排半天來做長期專案。最後，斯蓬金意識到高效管理者的一個看似違反常理的訣竅：要想快速實現重要目標，她必須慢下來，掌控全域性。讓她驚訝的是，當她對上司、客戶和下屬說“不”時，他們都同意了。
在停止對別人“有求必應”後，斯蓬金很快就能更好地迴應和管理她決定要滿足的需求了。她變得更加主動，比如說透過展現個人的目標和觀點，來影響別人對她的期望。她總是著眼於最重要的需求，這種表現超出了大家的預期。僅僅過了一年，她在公司同級員工中的排名從倒數第二名變成了正數第二名。2003年6月，斯蓬金成了麥肯錫合夥人。
二、開發資源
除了抱怨時間不夠，許多管理者還抱怨人力不足、資金和裝置不足，以及受制於組織內的條例和規則。他們努力依靠有限的資源開展業務，有些人因四處碰壁而備感沮喪，有些人乾脆放棄了。然而，那些
做好了長期戰略，以緩慢穩定而富有策略性的方式實現目標的管理者，則能最終獲得他們想要的支援。
1994年，托馬斯·澤特勒貝格爾離開戴姆勒-賓士，來到漢莎航空公司擔任企業管理與人力資源發展總監，他面對著各種各樣不可跨越的限制。那時漢莎航空正在開展一個戰略性成本削減專案，要求每個部門在接下來的5年裡，每年削減4%的總開支。員工們普遍將這個專案理解為，除了保證照明用電這樣的開銷以外，其他的開支都是禁止的。除此之外，漢莎的人力資源流程也是一團糟，比如一些常規的要求通常要幾個月才能做出迴應，合同中常常出現錯字——而這些問題在該部門已經存在多年了。
對於大多數處在澤特勒貝格爾這一級別的管理者而言，目標原本應該很簡單：在不增加成本的情況下，使人力部門達到應有的職能水平，確保它不會再下滑，然後自己就能拿薪水了。但澤特勒貝格爾還有更高的追求。他來到漢莎時，胸懷創造全德國最優秀人力資源組織的夢想，這能夠讓這家前國有公司成為一家世界級的航空公司。特別是，他想開創德國第一所企業大學——漢莎商學院，並構想學校將遠遠超越傳統的教學模式，延伸至管理培訓與發展；它將讓戰略這一要素，與組織發展及個人發展聯絡得更加緊密。它的課程包括研究生和無學位管理課程，將會由專家學者及跨國公司的領導者來設計、組織和評估，以保證漢莎的管理者能夠得到最好的商業教育。
為了實現這一夢想，澤特勒貝格爾選擇了一個有條不紊、聰明巧妙而富有耐心的模式，以逐步獲取成果。首先，他構思了一幅想象中的藍圖，將漢莎商學院描繪成為一座領導力發展的殿堂。這一建築型構想，即一磚一瓦建造起來的殿堂，幫助澤特勒貝格爾制訂了長期的策略實施計劃。在他看來，梳理好人力資源的基本流程，就如同打下殿堂的基礎。完成這項工作後，他就能夠建立一系列發展專案，它們每一項都像一根柱子，幫助撐起漢莎整體企業策略的“屋頂”。讓澤特勒貝格爾將自己的計劃視為藍圖時，他還可以將那些“必須有”、“錦上添花”與“可有可無”的東西區分開來，從而專注於最重要和最可能實現的事情。
澤特勒貝格爾明白自己必須靈活多變，建造“殿堂”需要多年的系統性工作。他從沒有說出自己的全部構想，因為龐大的總開支將嚇到絕大多數利益相關者。他採取的方法是，確保人們對於一個個單獨專案與計劃的支援，然後逐步的予以完成。
他要做的第二步工作是打下他構想好的基礎。在為期兩年的時間裡，澤特勒貝格爾重整了人力資源流程，使各類請求能夠得到及時迴應，效率大大提高。考慮到漢莎航空人力資源的糟糕現狀，沒有人指望他能夠滿足大家的期望，更不用說超出期望了。而澤特勒貝格爾取得的優異業績讓他們大開眼界。
基於已經打好的基礎，澤特勒貝格爾接下來開始了第三步工作：建造每一根柱子。他推出了一系列培訓專案，其中，Explorer 21是一個讓管理者們能夠互相學習的全面發展計劃；獨立專案ProTeam是為管理者培訓生所設定；而另一個大規模的專案，則著眼於效仿如通用電氣、花旗銀行、德意志銀行、戴姆德-賓士以及斯堪的納維亞航空這些企業的最佳實踐。
支出限制是一道難以逾越的障礙。澤特勒貝格爾說服了最高管理層，他們允許他將培訓室出租給別的公司好為這些專案籌措資金，但他還需要更多的資金。他知道，推進計劃的速度和實施計劃的程度都會受到一定限制；如果自己逼得太緊，無疑會導致強烈反對。在申請資金時，澤特勒貝格爾確保和同事相比，自己的論述和資料準備的更加充分。在財務主管拒絕了他的計劃後，他直接去找CEO。儘管對話進行得並不順利，但韋伯在原則上贊同了企業大學專案的價值。他最後對澤特勒貝格爾說：“看在上帝的份上，你就這麼做吧，但要好好做，不要超出預算。”
最終，韋伯和董事會成員逐漸明白澤特勒貝格爾的發展專案是如何彼此聯絡在一起的。之後，當澤特勒貝格爾知道了戴姆勒-賓士想搶佔先機、建立自己的企業大學時，他邁出了最後一步。懷著不讓戴姆勒-賓士搶先佔優的決心，澤特勒貝格爾向董事會提交了建立漢莎商學院的請求。董事會沒有任何猶豫與討論，立刻就同意了；不到一個月，漢莎航空就建立了歐洲第一所企業大學。
整個過程花費了不少時間，而這些時間，就像我們之前所說的，是目標明確的管理者自己爭取到的。澤特勒貝格爾經歷了許多挫折，接受了漫長的等待，甚至還接受了對計劃的部分削減。他在最初兩年推遲了企業大學計劃，將精力集中在整頓人力資源流程上；之後，他逐漸設法獲取了所需的資源。儘管開始時它可以運用的資源很少，但他從來沒有失去信心。漢莎航空從未精確的計算過商學院帶來的具體回報，但最高管理層都認為，所獲收益將遠遠超出其投入。
三、尋求替代方案
在做出決策或是推動計劃時，管理者們常常不懂得變通。具體來說，他們要麼沒意識到還有其他選擇，要麼沒有充分利用現有的機會。他們之所以會這樣，是因為忘卻了自己擁有行動的自由。相比之下，
目標明確、主動性強的管理者會在自己的專業領域不斷磨練，以增強自信、擁有更廣闊視角和更高信譽度
。這些管理者培養了一種能力，即當機會出現時，能夠敏銳地發現與努力爭取機會。
丹·安德森是康斐石石油公司斯德哥爾摩分公司的一名中層管理者。作為土生土長的芬蘭人，他給康菲帶來了一筆寶貴的財富：對於芬蘭市場的深度瞭解。他可以向不懂芬蘭語或不瞭解芬蘭商業事務的高管們講述芬蘭的具體情況。由於曾經受過康菲北歐運營部董事總經理的輔導，安德森很快就領會到管理中一些看不見的因素——包括非正式的規章與慣例，決策流程、人際關係和社會機制，是如何影響人們接受新觀念的。在提出自己的建議時，他會憑直覺選擇正確的方式，並適當地在某個特定時間點施加合適的影響。
安德森所在的團隊負責研究康菲進入芬蘭市場的可行性，這意味著芬蘭長達50年的行業壟斷將被打破。第一項任務就是在芬蘭建造儲油裝置，康菲藉助這項預算達到100萬美元的專案就可以向芬蘭輸入自己的汽油。經過幾個月的苦苦搜尋，團隊最終發現了一個現存於圖爾庫的油罐裝置站，是殼牌公司在幾十年之前廢棄的。這些建造於20世紀20年代的老油罐看起來還比較乾淨，應該可以使用。專案團隊的人員都認為問題解決了。然而，安德森卻默默的在心裡計劃好了幾個應急預案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家競爭對手建立合資企業，方案四則是尋找投資者建造油罐。
經過幾個月的談判，圖爾庫的政府官員同意了康菲的老油罐租賃計劃。但就在這時，康菲公司的實驗室發來了關鍵性的實驗結果：這些油罐中的碳含量太高了，並不適合用來儲存汽油。如果沒有自己的儲油裝置，康菲就無法進入芬蘭市場、而此時芬蘭也沒有其他儲油裝置出售。放棄這一計劃似乎是唯一的選擇；團隊的所有人都放棄了，但安德森沒有，他建議實施第二方案。
在當地政府的支援下，他說服了康菲高層團隊來芬蘭考察，就康菲在當地建造油罐的可能性進行面對面的討論。安德森的上司看到油罐選址後感覺到了商機，於是對建造新油罐產生了興趣。不巧的是，選定的這片地又被查明遭到了汙染，光清理費用就高達數千萬歐元。但安德森依然沒有放棄。在市政府官員的協助下，他發現了當初建造中轉油庫的原始合同，合同上清楚地寫著殼牌公司對清理這一片土地負有責任。等殼牌的清理工作完成後，康菲公司就開始建造新油罐。三年後，康菲的第一艘遊輪駛入港口，圖爾庫市的政府代表、數百位群眾、芬蘭電視臺的人員和康菲的高層都到場表示慶祝。如今，康菲已成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站運營商。
作為一名管理者，安德森的忠誠不僅體現在對待自己的工作上，更體現在想方設法完成公司的戰略目標上。他從環境中發現可能存在的障礙，並尋找避開他們的方法，因而拓展了公司和自己的機會。如今，他已成為康菲公司在歐洲的零售業務發展負責人。
勇於積極行動，並不只是少數人特有的天賦，大多數管理者都能夠培養這一能力。斯蓬金的故事向我們展示了，著眼於清晰的長期目標是如何擴充套件其視野的。澤特勒貝格爾和安德森讓我們看到了他們如何用自己的計劃突破限制，並向公司展示了實現其計劃的可能性。
在對管理者的研究中，我們發現那些具有主動權和沒有主動權的人在發生重大變革時區別尤為明顯。當管理工作變得混亂和無序時，管理者們如果總想滿足他人的期望——不管這些期望是明確的還是臆想的，就會變得既無方向，亦無條理。相反，
高效管理者則能夠抓住機會拓展工作範圍，擁有更多選擇，追求雄心勃勃的目標。
一旦管理者們掌握了自己的工作日程，感受到了選擇的自由，他們就開始珍惜自己的角色。他們會尋找更廣闊的發展前景，享受快速捕捉機會的感覺。最重要的是，
勇於行動的高效管理者不會被工作所控，他們能夠掌控工作。
實踐應用：
要重展工作主動權，更好的支援組織的優先事項，請運用以下三大策略：
確定需求的優先順序
要想快速實現個人與組織的目標，你必須先慢下來，同時集中利用你的時間和注意力。
例項：
麥肯錫的一名副主管傑茜卡·斯蓬金同時負責很多專案，而且都與她的個人技能與興趣關係不大；結果在進行同級別員工評估時，其專案團隊將她排到倒數第二。
隨後，斯蓬金意識到自己想成為不可或缺之人的渴望源於缺乏自信，於是她採取了一系列方式來管理各方需求，她先是明確了自己的目標，成為一名合夥人。然後，她確定了有助於實現這一目標的長期優先事項。她開始管理個人的發展，比如選擇她最感興趣的任務，同時精心安排自己的時間，只與真正需要她的人會面，以及在出差較少的月份進行長期專案。
採取了這些做法之後，她在同事中的排名上升到第二位，同時也成為公司的一名合夥人。
開發資源
在減少資源限制、獲取你想要的支援時，你需要策略性的攻克目標。你要保持耐心，因為這一過程可能持續數年之久。
例項：
作為德國漢莎航空公司的人力資源發展新主管，托馬斯·澤特勒貝格爾夢想創立德國第一所企業商學院。他清楚認識到這需要數年時間來建立自己的信譽，於是他首先徹底改革的效率低下的人力資源流程。然後，他開始了支援建立這一學院的積極行動，透過向同事和CEO展示具有說服力的事實與論述來籌措資金。
經過4年的系統性工作，漢莎航空的CEO和董事會明白了澤特勒貝格爾進行的各項專案是如何整合在一起的。當得知戴姆勒-賓士公司可能搶先一步建立企業大學時，澤特勒貝格爾立刻向公司高管層提交了一份建立學院的申請，很快得到了董事會的批准。
尋求替代方案
在預期實現目標的道路上可能存在哪些阻礙，並採取措施避開時，你需要運用自己的專業才能，這樣你能夠拓寬為公司以及你自己發現機會的範圍。
例項：
丹·安德森是著名石油精煉商康菲石油公司的一名管理者，也是探索康菲進入芬蘭市場可行性團隊的成員之一。公司決定要將汽油儲存在先前殼牌公司廢棄在當地的油罐中，但安德森準備了應急預案，比如方案二是建造新儲油裝置。
他的努力最終獲得了回報。當康菲公司的實驗室發現，被遺棄的油罐並不適合用來儲存汽油時，安德森啟動了第二方案。儘管建造新裝置的目標地點被查明遭到了汙染，但安德森指出有責任清理場地的是殼牌。等殼牌完成所有清理工作後，康菲成功地建造了新油罐。
於是，康菲公司成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站的運營商。如今，安德森正領導著公司在歐洲的零售發展業務。
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