文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊；來源 | 數字時氪
2015年，李寧從清華大學碩士畢業後，選擇進入了工程建設行業——陝西建工。
7年4個崗位，他從總部職能口、重大工程一線、下屬設計院到集團數字化負責人，一步一邁，穩紮穩打。初接觸時，言語間透露著老陝人特有的篤定與柔情。
“眼裡要有光”、“尋找有夢想的人”是陝建數科的招聘條件之一。在與李寧溝通的一個小時中，他頻頻提到幾個關鍵詞：認知、變化、思維模式與核心能力。
主動擁抱數字化，是李寧看到工程建設行業近幾年的變化。業務負責人開始有了新的思考，共識在於數字化成為了一種“降維打擊”的工具。
究其原因，政策驅動的因素非常大，其次深耕建築科技的企業，包括資本、媒體力量的推動都帶動了數字化認知的提升，進而引起行為模式的改變，如今，單純想靠講PPT賣一款好產品來賺錢的時代已經過去了。
進一步觀察到，
幹部的年輕化成為一個趨勢，這是推動變化的重要力量
。另外，當下行業蛋糕也難以無限擴大，夯實內功，成為企業下個階段必須要去面對和解決的問題。
李寧告訴數字時氪，對陝建而言，居安思危是常態，三人行必有我師，去發現別人的優點並加以學習，是一個企業特別重要的成長能力。
基於此，陝建在數字化轉型的探索過程中，向上海建工學習科技公司的組織模式，向中建五局學習它的成本管理，向中冶建工學習線上表單的一體化……其中，對標中建的“136”工程，深入剖析後，提出了陝建集團“168”數字化轉型戰略。
在建築產業中，相比於建材與地產開發行業，建築施工版塊處於微笑曲線的底部，利潤率低，議價能力不足。據《2021年建築業發展統計分析》，建築業產值利潤率為2。92%，跌破3%，為近十年最低。
變局之中，選擇做被動的響應者，還是生態的整合者對於企業而言至關重要，尤其是ICT領域科技企業佈局產業網際網路之時，更應抓住這種機遇，成為跨界資源和能力的整合者，實現自身行業的蝶變。
李寧也談到，如今相比於做太多的技術概念區分，數字化轉型還是要聚焦如何解決業務的規範化、流程化的改革、以及業務資料的真正可用。
陝建集團資訊管理部經理 陝建數科總經理 李寧
01 審視與體檢，“168”破局之道
陝西建工集團成立於1950年，是中國建築業競爭力200強企業排名第5位的A股上市國有企業。
“十三五”期間，陝建集團收入實現年均17%的複合增長率。陝建股份近三年的主營業務營收分別為1177、1428、1595億元，淨利潤為17。1、30。3、42。2億元。據官網披露，2022年上半年公司及下屬子公司累計新籤合同1583個，新籤合同總額2007。49億元，合同金額較上年同期增加約21。35%。
緣起於政策驅動與行業競爭，陝建早在2017年集團就成立了資訊管理部，去年5月集團便開啟了數字化轉型戰略總體專案規劃，共分為四個階段。
李寧告訴數字時氪，陝建目前已完成了現狀與需求分析、藍圖設計和實施規劃階段。在這個過程背後，陸續經過了100+場談話、100+份訪談紀要、近百份問卷、近千條問題梳理，以及5場高層評審、20+場業務部門溝通，當下正處於系統落地的階段。
此前，
01 審視與體檢，“168”破局之道
。具體而言，當時集團IT統建投資佔比僅為11%、自建系統的供應商多達25家、無資訊化部門的子公司佔比76%、無專職IT人員的佔比達43%，且近71%沒有IT和資料管理制度。
數字化浪潮中該如何破局，陝建集團“168”戰略應運而生，並逐漸形成“三步走”與“三層塔”的部署路徑。
陝建集團“168”戰略（來自陝建集團）
經過多維度的調研盤查，他們發現IT投資分散、IT供應商分散、IT人才分散、IT制度標準不一致是擺在面前的四大困局
第一是聚焦“168”戰略落地，實現生產作業和管理流程的數字化，核心是在生產要素數字化的基礎上實現資料的共享和應用，推動企業和專案兩個層面的項企一體化和資料資產沉澱；
第二是產業數字化，透過構建產業網際網路，將集團的數字化能力向外拓展，形成對上下游產業鏈的支援能力，比如物流管理、供應鏈金融、勞務人員管理、政府監管等；
第三是數字產業化，構建全量全要素的資料服務能力，在合法合規的前提下，對行業輸出資料價值，推動行業生態數字化演進。
“三步走”是從自身轉型到賦能行業的數字化發展路徑。
第一是雲平臺建設，打造企業私有云，著眼佈局未來混合雲模式；第二是數字化平臺建設，搭建應用的“作業系統”，實現能力的可複用、資料的整合化；第三是構建應用生態，開放平臺能力、引入開發者生態，實現多邊共贏的發展格局。
最後，從整體數字化路徑看，李寧提到當下陝建正處於2。0部門級系統性應用邁向3。0企業級整合性應用的階段，並逐漸佈局4。0生態級網際網路應用，未來還有很長的路要走。
“三層塔”是從實際操作層面搭建企業數字化架構與能力。
2015年，李寧剛來陝建主要是在總部負責BIM技術的推廣應用；一年後，去工程施工現場待了近兩年，深入基層一線參與工程專案施工；隨後，又被調去了設計院，擔任了近三年的副院長，向行業前端業務近了一步。
在2020年底，由於對集團整體業務有了較深的認識，且對IT技術有較深的研究，他開始進入到集團資訊管理部，21年又進入新成立的數科公司任總經理。
李寧談到，從去年5月份開始調研籌備；6月份完成可行性研究報告、立項審批；7月份集團研究決策；8月份數科公司就註冊成立了。3個月時間內成立一家二級法人公司，可見當時集團的決心和效率是很高的。
關於這背後的原因，他回憶到有兩方面，一是與集團領導高度重視，集團全力推動數字化轉型有關係；二是那時候集團對數科公司的運營模式已經研究得比較深入和清晰了。
李寧告訴數字時氪，當時數科選擇公司化運營是一件難上加難，卻難而正確的事。
所謂難，除了建築業數字化本身的產業生態複雜，做數字化不容易，還包括
02 籌備3個月，成立數科公司
，以幫助行業更多企業轉型發展；
其次，IT建設或數字化轉型本身是一件偏成本的事，投入見效慢，對數科公司而言，要
02 籌備3個月，成立數科公司
，這是一項非常有挑戰的工作。
從執行層面看，對“168”戰略的六層架構要拆解細化到施工圖顆粒度。李寧表示，這個過程中，一是要搭建業務架構師團隊，要從行業內部培養數字化轉型能力，對典型場景做業務建模，利用模型化工具去積累經驗；
第二，要以數科自己為藍本，去培養業務語言的一致性，學會用架構的方法思考問題，包括引導業務部門負責人各自定義業務流程。
李寧談到，在數科未成立前，團隊僅有四個人，需要對內整合各種資源、資訊和需求，助推業務部門的數字化，同時還肩負著桌面運維、會議支援等大量事務性工作。
隨著數科成立，人員規模不斷擴大。起初是基於整體戰略規劃，分化出10多個基於職能的崗位型別。如今公司已有50多人，演化出20多個崗位型別，
數科不僅僅肩負著推動集團數字化轉型的使命，還要在這個過程中沉澱一批專注行業的複合型人才
。
李寧告訴數字時氪，關於角色分工，他最早設計的有資料分析師、業務分析師，雖然這兩個崗位短期內少有效益，但是在戰略層面上一定是非常重要的。目前，數科公司也設有產品經理、正在推進的是架構師，這些在施工行業均是比較少見的崗位。
其他也包括像開發工程師、運維工程師、IT專案經理，以及BIM與智慧建造相關業務管理崗位。
總之，麻雀雖小，五臟俱全，透過數科的架構設計和迭代，培育架構師隊伍，有利於降低試錯成本，並深化全集團業務的架構管理。
嘗試將原本成本中心的角色轉變為利潤中心的角色，且發展模式還要有利於客戶側、夥伴側
數科本身像是在一個漩渦中心，李寧表示。
並開始逐漸打破“部門+職能”的聚合模式，將傳統職能型的組織體系轉變為基於角色和流程的分工協作模式，同時鼓勵團隊小範圍試錯，鼓勵創新、鼓勵成長
李寧向數字時氪表示，資料治理的關鍵在於建立資料治理體系，其源頭還是應迴歸到業務部門。這個過程中，可能會面對種種的不理解或抱怨，這時既要依靠高層的支援，又需要依靠團隊去跟業務部門反覆溝通，一點一點推動資料融入業務部門的日常工作。
03 習慣、變化與認知覺醒
，集團資訊化領導小組下設資訊化專業組，分別管理業務資訊化專員；總部資訊管理部做計劃和管理，子集團資訊部門、以及各業務資訊化專員、陝建數科共同支撐數字化轉型的實踐。
雖然有了清晰的戰略方向，但是在具體執行與操作過程中還有許多認知的變化。
比如對雲的思考，過去使用方僅把它作為基礎資源池利用，甚至存在建立後空轉的情況。雲體系的整體能力發揮，有賴於從各個層次去推動業務雲化，但是
03 習慣、變化與認知覺醒
。
李寧談到，雲體系建設是需要長期投入的事情，他們採用分期的想法。首先聚焦IaaS層的建設，在購買了供應商的雲產品能力，嘗試去駕馭一部分核心能力，比如雲平臺的運營和資源分配，再透過災備建設提升安全能力，然後去考慮與公有云的深度融合，構建整體的混合雲體系。
比如在分析智慧工地的業務場景中，他認為技術核心是物聯網。目前已鋪設的裝置能覆蓋到的場景太有限，採集到的資料還達不到顛覆性的價值。
在業務層面，推動數字技術與傳統業務的融合不時會擦出火花，本質上是網際網路思維與傳統思維的碰撞。
另外，不滿足於現有產品，做一些微創新，有時候也事半功倍。
李寧談到，比如在大型施工現場，針對運輸車輛找不著目標路線的難題，若設定路牌、交通燈等傳統手段仍解決不了的話，也可選擇利用專業的測繪車，快速實現專案現場的道路電子化，後續用導航便可直接解決。
目前公司採取“管辦分離”的IT治理架構體系
（完）
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