很多人認為培訓是可以改變人的，我覺得這個世界上每個人都不一樣，把人才選對了比培訓更重要，還能少花一點錢。

作為一家主打杭幫菜的區域餐飲企業，

外婆家

打破了味蕾的地域割據，成功實現了全國擴張，成為“開到哪兒火到哪兒”的流行餐廳。外婆家有哪些獨特經營理念讓顧客甘心排隊？來看創始人吳國平分享的九個理念。

我們所做的一切，都是思想指導行為，動機決定行為。動機出了問題，我們的行動再對，也無法達到預定的目的。所以企業需要運用理念來指導行動，我總結了九個理念。

外婆家

一個人的行為其實就是你周圍的五個人影響的。首先老婆最重要，老婆給你影響最大，然後就是朋友。

上次西貝（莜麵村）的賈總問我：你怎麼好像都是在跟設計師玩。我說是的，為什麼跟設計師玩？設計師行業早就建立了合夥制，他幾乎沒有成本，一臺電腦就可以幹活了。杭州已經有好幾家擁有600多個設計師的公司，營業額都做到了七八億元。它是怎麼凝聚設計師的？這個行業的難度怎麼跟我們餐飲比？所以我要跟他們玩，看他們怎麼管理設計師。

我還跟做美髮美容的學，跟杭州著名美髮店裡的人都非常熟。為什麼跟他們玩？還是為了企業的管理。他們說廚師特別好管，店裡走一個廚師，你的客人不會被帶走，可是美髮店裡走一個理髮師，客人也帶走了。所以我可以向他們學到如何管理理髮師。

我也跟做服裝的玩，服裝的創新能力是菜品無法企及的，一年四季服裝的款式都在更新。周邊的人脈決定你的方向，所以你要走什麼路，首先要改變周邊的環境，把你周圍的人脈梳理一下。

外婆家

我們都是改革開放走過來的，三十六年的發展源於制度，制度產生競爭。但是我們餐飲人是怎麼做的？我剛剛做餐飲的時候，廚師長想方設法把前廳搞定，他不要競爭，最好自己第一，其他人都不要競爭。然後前廳經理想著把老闆搞定，他也不想競爭。一個企業在市場上，不可能避免競爭，所以人都要競爭。那麼如何淨化企業內部的生態？答案是競爭。

我去年退休，退休是為了更多的業務線能夠獨立。我們的五年計劃裡，每條線必須完全獨立操作，就是分成N個外婆家和N個吳國平，透過內部競爭才能提高企業的社會競爭力。

第一，環境創造人。

我這個人不願意打交道，這也幫了我。我記得在杭州起步的時候，外婆家與旁邊一家店是同一個業主。業主租給我的價格大概是其他人的兩倍，因為其他店主與業主的關係好。我說這不是壞事，是好事。因為他讓我先到市場中游泳。

我們杭州做商務餐飲的幾家企業也非常優秀，但它們的發展局限於杭州，都是圍繞自己的人脈去做。我覺得關係如果沒有理清，就會阻礙企業的正常發展，沒有真正地進入市場。市場是最公平的、最合理的，是按照人性基本要求發展的，市場一定尊重人性，所以我覺得與其找關係，不如把這個工夫花在自己的事業上面。

第二，活水會比死水好。

當年美國摩根的創始人與杭州企業家胡雪巖同時開辦金融機構，為什麼摩根現在還在，胡雪巖的企業卻沒有了？雖然這離不開社會背景，但最重要的就是人一定要更換。比如我們從做餐飲這天開始就擔心企業會死掉，餐飲企業是有周期的，原來說五年，後來說十年。西貝到今天27歲了，上海的小南國28歲了，外婆家17歲，都還沒有死掉。為什麼沒有死？這取決於人，如果人不更新，思想一定會老化，這是企業最大的危機。我現在最擔心的是企業的領頭羊，我們的班子成員全是60後。那我一定要改，讓年輕人擔任重要職位。

前段時間，外婆家做了十幾年來的第一次改版，把麻婆豆腐改成了西施豆腐，這是在尋根，但是根必須要有創新的能力。我最反對因循守舊，創新一定是創造未來。這裡有兩個國家——日本和美國可以進行對比。日本今天為什麼沒有世界級的餐飲企業？它是師傅帶徒弟，師傅說了徒弟就得聽，沒人挑戰權威，面臨的就是死亡。而美國的麥當勞、必勝客，都在不斷地創新，是真正的世界級的規模化企業。

第三，市場比關係更重要。

我經常跟同事說，你根本沒有我們的顧客瞭解我們。我們的同事在外婆家吃飯，在外面學習都是我買單的，他能有什麼體會！所以現在我要求他們自己買單，這樣就會有對比。如果不把客人利益放在第一位，我們就沒有信心。只有讓顧客幸福、讓同事幸福，我們投資人才幸福。

第四，創新創造未來。

前段時間我在公司裡發脾氣了。這些年來，如果企業的營業額有波動，我從來沒有怪過營運，而是自己把這件事情承擔下來。但是他們理解嗎？如果生意有波動，他們總是去找大眾點評做團購。我說你們引客，最多能達到百分之二十幾、百分之三十幾，引客進來，又沒有很好地留客，那我們是不是白做了？這就像吃**一樣。企業要做長線，做品牌，留客的意義遠遠超過引客。

第五，傻蛋創造客人。

我有時候到店裡面去，我們的同事搞不清誰是老闆，他們以為我是老闆，我說我不是老闆，出錢的客人才是老闆。我到每個店，他們服務很好，如果他們以服務我的態度去服務真正的老闆，意義就不一樣了。

第六，留客比拉客更重要。

我原先跟我們的質量部門是有爭議的，他們認為一切靠培訓，我卻認為選材比培訓更重要。很多人認為培訓是可以改變人的，我覺得這個世界上每個人都不一樣，把人才選對了比培訓更重要，還能少花一點錢。

第七，客人比老闆更重要。

如果老闆天天打高爾夫，他的員工不會太上進。如果老闆天天在一線做，員工也會跟著做。老闆若把眼前的利益看得很重，那麼員工跟隨你也是很困難的。員工到我們企業來，不光是為了賺點工資，很多情況下他是來學習的。老闆必須要有好的思想給他，就像王品牛排一樣，老闆是在幫助大家創業，這種無私的精神使企業在臺灣受到尊重，我覺得非常非常了不起。

以上就是我跟大家分享的理念。在企業裡面，犯錯是正常的，只要你的思想是對的；你的思想錯了，行動沒有用，遲早會犯錯的。

第八，選材比培訓更重要。

第九，改變自己比改變別人更重要。

人力資源管理工作可以劃分為六大模組，簡而言之就是“選育用留”。究竟這些工作哪一項更重要呢，或者說哪一項能讓企業能夠花最少的成本獲得最大的效益呢，並沒有唯一的標準答案。但是如果一定要將“選育用留”的重要性排順序，外婆家的管理者認為“選人”或許更為重要。

舉個例子來說，你想要收穫蘋果，那麼就必須在眾多種子中挑選出蘋果的種子。如果你認為桃子的種子更漂亮，因此捨棄了微小的蘋果種子，無論你如何精心地澆水、施肥，最後一定無法達到獲得蘋果的預期目標。企業也是如此，許多企業招聘新員工，之後投入了大量的成本來培訓員工，但是結果卻不盡人意。對於類似這樣的情況，我們是十分痛心的。我們認為招聘到的新員工如果不是最適合該崗位的人，再怎麼培訓也是無用功。為了幫助企業挑選到合適的人才，我們結合諮詢服務經驗，提出以下兩點建議，僅供企業參考。

華 恆 智 信 點 評  

企業選拔人才不僅要考慮該員工的能力和技能水平，保證人崗匹配。同時，還需考慮是否能對團隊內部其他成員工作績效和整個團隊績效的提升能起到應有的協同增益作用。如果一個設計小組中扮演協調統籌意見角色的員工離職，且團隊中沒有其他人能夠取代他的位置，團隊成員可能會因為意見遲遲不能統一而爭吵，最終影響工作進度。那麼團隊迫切需要的是一個既瞭解設計，又擁有統籌協調能力的員工。對比一個擁有統籌協調能力的應聘者與其他能力的應聘者，前者的能力更符合團隊的需求。所以，企業在挑選人才時，需要充分考慮團隊成員配置和具體需求，挑選最合適的人才而不是最優秀的人才。

也就是員工要認同企業文化、價值觀等。組織的發展戰略、企業文化受到市場經濟情況、公司規模、領導者風格等因素的影響，不可能一成不變。員工必須瞭解與認同組織在各個發展階段的發展戰略與文化，這樣才能全心全意工作。反之，一個不認可組織文化的員工，必然會對公司產生牴觸心理，從而影響到他的工作效率，最終有可能會選擇離職。這樣的結果往往是組織不願意出現的情況，所以在進行選拔時，必須考慮員工對組織發展和文化的認可，以保證其忠誠度。

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