編輯導語：隨著網際網路的不斷髮展，很多行業都在不斷的開展線上業務，線上流程的搭建也是比較複雜的，從產品的搭建到內部的管理都需要不斷的完善；本文作者分享了關於怎麼用“產品思維”來搭建線上食品品牌服務體系的，我們一起來了解一下。

是的，這是來自一名B端產品經理的跨行工作總結。

筆者在加入當前團隊之前是一名軟體行業的B端產品經理，19年3月加入到了現在的團隊，一家做健康輕食的線上品牌，得益於之前在軟體行業做過很多電商產品的專案，對業務還是比較熟悉的；加入團隊後，較快地度過了磨合期，目前在負責公司的倉儲和客服的業務，以及一些資訊化搭建的工作。

如果大家問，你這跨行跨的也太大了吧，我倒沒這樣認為；引用主席的“從群眾中來，到群眾中去”的指導思想，B端的產品經理“從業務中來，到業務中去”也是很酷的一件事情；況且，真實的業務情況並不簡單，例如客服的工作不管是售前還是售後，主要是ToC的服務，管理客服即是透過完善改進你的“產品”來提升顧客的服務體驗。

然而，透過管理售後工作還能發現並改善企業存在的“BUG”，倉儲雖然ToC發貨是主要工作，但瞭解WMS產品的小夥伴應該不會認為電商的倉儲只是發發貨那麼簡單了；而對於內部的管理，更多的是要考慮各個業務線的工作流是否高效合理，是否圍繞共同的目標所搭建的。

一、我理解的服務

講到這了，那麼為什麼說用“產品思維”來搭建一個服務體系呢？

“產品即服務”的概念已經提出很多年了，從前大家購買一個產品就是單純的購買這款產品的功能，現在更多的人願意為這個產品所衍生的服務來買單，甚至是直接花錢購買服務，更有甚者透過服務讓產品產生溢價，從而最大化服務的價值；在這個過程中，服務也變成了產品。

不管是從前還是現在，我們總是在提產品的標準化，但當我們回過頭去看那些把服務做得有聲有色的企業，其實早早地就把自身的服務標準化了，並且已經開始享受標準化的服務所帶來的收益了。

那麼，電商企業的服務能不能標準化呢？什麼樣的服務才能稱得上是“標準化”的呢？

簡單來講，筆者認為電商企業的服務是可以標準化的，至於什麼樣的服務才是“標準化”的呢？

個人認為對於服務來說，拋開成本的角度不考慮，首先服務應該是無論是在什麼場景下，面對什麼樣的人，使用者支付了多少錢，由誰接待的這名顧客都應該體驗到相同質量程度的服務；換句話說就是不會被任何外在條件影響服務質量的服務才是“標準化”的服務。

這聽上去很概念化，因為線上的服務的確很受限，流程還可以把控，但質量真的不好說，事在人為；帶著這些問題，筆者開始了試圖把一個服務體系產品化的摸索，兩年時間，有過很多嘗試，走過很多彎路，多年軟體行業的從業經歷帶來很多幫助也帶來很多桎梏，如今業務和團隊都走上正軌，將這段所做所思寫下來，希望能幫助到更多人。

二、救火隊員

剛進入團隊的時候，整個專案運作還不到兩年，天貓旗艦店才剛開了半年，正趕上健康食品的爆發期，供應鏈端、服務端的問題接二連三的爆發，難以支撐業務爆發式的增長了，供應鏈端產能不足，倉儲沒貨發，有貨發也發不出去，發出去的貨也發錯了，客服能力參差不齊，投訴連連，平臺店鋪指標一塌糊塗；這個時候，剛剛轉崗還沒有一點思路的筆者，接手了倉儲和客服的工作，開啟了救火隊員的角色。

處境雖然凌亂了一些，好在問題也都很明確：

業務增長——產能不足——客訴增加——服務崩潰。

訂單增長——發貨壓力增加——發貨超時——錯發漏發——客訴增加——服務崩潰。

種種問題積累起來，導致店鋪的指標一路下跌，一度到了平臺警告，甚至是強行下架產品的地步；而對於內部財務端，也是一筆糊塗賬，出入庫與盤點結果不準每個月的賬都對不起來，售後支出也越來越大。

面對上面問題，仔細拆分一下可以歸納到三個方面，一是產能，二是倉儲、三是服務；且這三個方面的問題還有一定的關聯性，一個點處理不好，就會影響店鋪整體的指標，但是產能和倉儲問題解決掉，會減少一部分服務端的問題。

換個說法就是根本問題是產能和倉儲問題，表面問題是服務問題，這種情況下從發展的角度考慮問題，團隊沒有那麼多時間停下來整頓後端，也不可能在業務高速增長的時候停下來等問題解決；只能透過改善服務快速脫困為後端爭取時間，又要解決根本問題杜絕像這樣的嚴重問題再次發生。

因為文章主要的目的是想把團隊搭建過程中的心得體會寫給大家，所以快速脫困的過程就不詳細描述了，大家應該很清楚；對於電商來說，平臺店鋪的指標就是生命線，不管是DSR也好，還是各種投訴率也好，都會直接影響店鋪生意，在這上面做好安撫，該用外援的用外援，該賠錢的就賠錢，總結下來就是生死關頭只能採用金錢換時間的操作。

至於倉庫，發貨還用的打單軟體，產品管理還沒有體系，也沒有條碼，庫存更是手工帳，前期沒有著急上工具，因為SKU少，且單量並沒有那麼大，還是先梳理了業務流程，手工帳的差異做到了百分之一以內，且產品上了條碼之後才選擇上線了一款ERP。

這段時間救火隊員的角色讓筆者瞭解到了更多的問題，下一步便陷入了深思，問題彙總了，從哪裡入手去根本解決這些問題呢？

三、清晰目標，改變

對於企業來說，需要做“定位”，根據定位做“配稱”，要明確很多對內的標準和對外輸出的形象，各個部門都要圍繞公司這個整體的目標展開工作；而服務，筆者認為明確兩點就可以了，一是我們的服務要支撐多大的業務規模，二是我們服務的人群有什麼屬性；知道了這兩點，我們就可以圍繞這兩點展開工作了。

下面有一些思考，分享給大家：

1. 我們要做多大的業務規模需要一個什麼樣的組織架構？

筆者剛接手線上服務的時候，我們只在淘寶和天貓兩個平臺銷售，根據公司的規劃，後面肯定是要全渠道開花的，那麼如何根據這一規劃去設計組織架構呢？這個和“標準化”又有什麼關係呢？

筆者認為這個問題的解決方案從“標準化”出發考慮的話只需要一點，即“最小服務團隊”的管理體系標準化，可複製化；怎麼理解管理體系的標準化呢？

舉個例子，例如原來只有一個天貓旗艦店，為天貓旗艦店服務的有一個小組，小組中組長、組員，且小組中有周會、晨會，不同崗位有不同崗位的績效考核方案，那麼新開一個京東店鋪的時候，只需要把天貓旗艦店的管理體系稍作調整複製一份到京東店鋪即可了。

在這個過程中，管理體系中的哪些工作需要做到“標準化”才能達到“可複製”的要求呢？

筆者總結為這幾個：崗位與崗位職責、例會制度、績效考核方案；有這三項法寶，基本能確定一個小組的正常運轉，而不同平臺之間有銷售額的差異，因為不同平臺的生態對服務的賦能不同，也會產生不同的服務形式，實現複製只是確保基礎工作能夠正常運轉，想要做好，還是要採取一些特殊的方法的，這個我們後面再講。

補充一下，體系的複製雖然簡單，但事在人為，選人是個很有難度的工作，尤其是團隊還處在快速擴張期沒有一定數量的優秀老員工沉澱的時候最難選人了；這裡我們就不深入討論了，總之這套管理體系並不需要能力多麼強的人，有責任心和進取心就夠了，業務上的東西都是可以培養的；而這個培養成本，是一家企業成長過程中必須要付出的。

2. 我們要圍繞目標使用者人群打造一個什麼樣的線上服務？

上文講過了，我們的主營產品是低卡健康速食食品，現在這個方向的食品得到越來越多人的認可，尤其是在校年輕人和廣大的職場白領。

如果要給我們的使用者貼標籤的話，我心中的標籤從大到小依次是：年輕人——大學生——白領——低卡飲食使用者，說實話，如果想讓一個團隊能夠對這麼多標籤的人可以同時提供對應的特色服務，這著實是有些困難的，於是，我們便把目標放到了“提供年輕人喜歡的服務”上面。

年輕人喜歡什麼樣的服務？

你喜歡現在線上商家應用甚廣的“服務助手”嗎？

你喜歡線上客服答非所問，推諉迴避問題嗎？

你喜歡線上客服機械式的回覆你的問題嗎？

你希望線上客服能夠給你想要購買的產品更專業的建議嗎？

……

3. 為打造這樣的服務我們應該如何去做？

類似的問題有很多，我們用反問的方法列舉出了很多年輕人不喜歡的樣子，我們無意刻意地討好年輕人，只是想在服務過程中避免出現你不喜歡的樣子，給使用者一個理應體驗到的服務。

“服務助手”也很好呀，能解決常見問題就好了，我也不指望“它”能給我什麼回覆。

這可能是較多數使用者的心聲，但是，就沒有比“服務助手”更好的解決方案了嗎？

作為一名軟體從業者，人工智慧的愛好者，筆者認為的“服務助手”應該是智慧學習+人工訓練，能夠更加精準回覆使用者問題的工具；但實際中，這個工具卻變成了硬生生阻攔使用者接入人工客服的堅牆，所以我們沒有用這種形式。

儘管我們也有很多重複性的問題可以用這種方案來降低我們接待的壓力，我們最終選擇的是人機混合的輔助接待方式，預設問題有答案的可以由機器人直接回復，機器人無法回覆的直接等待人工回覆。

推諉、迴避、答非所問？

我想，沒人想要這樣的服務，也沒人想做這樣的服務。

當服務人員在實際工作遇到這樣的問題而不知道如何處理的時候，或者說管理者定的規則如此的時候，就會發生這種事情了，這歸根結底還是管理的問題。

如何才能減少這類問題的出現呢？在這舉一個簡單的例子吧：

這類問題我們把它歸納到“售後”問題中分析，因為這種情況多數是出在售後過程中的，很多人可能會想到，我們針對不同場景預設解決方案就可以了呀，但事實真的是這樣嗎？有多少人能夠記得住那麼多場景呢？又有多少使用者願意接受你的解決方案呢？

在公司的支援下，我們採取了超出使用者預期的解決辦法，把N多細分的售後問題場景重新分類，根據嚴重程度分成較簡單且容易區分的幾大類；然後根據大類問題結合訂單，預設了超出使用者實際損失的處理方案，並在整個服務流程中規範了每個節點的話術；這樣，就可以儘可能的控制售後溝通都可以在我們預製的流程中進行，從而減少客訴；而售後的小夥伴在這個大的框架下工作，可以讓自己的經驗積累不跑偏，逐漸在這個流程體系中鍛鍊自己的售後溢價能力。

這裡，有個經驗筆者想和大家分享一下，那就是“利他思維”，尤其是在做服務中，這個思維非常實用；如果服務人員無法做到“利他”的時候，那麼就要靠制定“標準化”來強制利他了，例如售後流程中各個環節的話術，一定要足夠誠懇，讓每一個環節都能讓使用者感受到我們是在真真切切地幫助他們解決問題，為什麼要這樣做呢？

假如售後人員每天要面對100個有問題的使用者，用漫不經心的態度溝通可能會有80個使用者會惡言相向，用正常的態度溝通可能會有50個人無法壓抑怒火；而用非常誠懇的態度溝通的時候，可能只會有20個問題使用者難以滿意了吧。

一個人，每天面對80個惡語相向的人，和麵對80個給予誇讚的人的結果一定是不一樣的；長此以往，不僅利他，也是利己，讓售後工作在不那麼壓抑的場景下工作也有利於小夥伴們的身心健康。

四、細節梳理

1. 關於培訓

說起體系的建設，不僅僅是日常工作管理工作才是體系內的工作，從招聘選人，到培訓考核，都是體系內的一環，而且是必不可少的一環。

對於培訓崗位的定位，也是整個體系中很重要的一環，從培訓流程的制定，到培訓內容的製作，再到培訓內容的更新和增加，都是需要系統性思維的。

例如產品資料的日常整理既可用於培訓，又可用於日常給顧客傳送，那麼我們在設計模板的時候就要考慮周全，避免重複勞動；在表達方面，圖片要比文字更能描述清楚，而影片就又比圖片更能把事情描述清楚；因此，我們製作了用於回覆常見問題的影片，不僅可用於使用者問題的回覆，讓服務更加生動，又可以增加至培訓內容中讓新的小夥伴對此類問題加強認識。

培訓資料：

培訓流程：

2. 關於績效考核

我們致力於打造年輕人喜歡的服務，這是我們的初心，當然，年輕人不喜歡績效，我們也是清楚的，那麼怎麼做才能讓同為年輕人的服務人員和企業都不受損失呢？

首先，績效的目的永遠不是為了控制員工到手薪資的，績效的目的是為了讓員工完成基本工作要求，激發員工的潛能，從而貢獻更多的產出，一個發展順利且晉升機制完善的企業，績效甚至是作為晉升主要條件的存在。

百度一下可以知道，大多數客服的績效就那幾樣，轉化率、響應時間、回覆錯誤等等，取決於管理人員可以從軟體中提取到什麼資料；有的電商公司甚至把“質檢”結果作為較大的比例放在績效考核中，質檢工作現在的智慧化也很高，可以透過軟體預設質檢條件對客服的聊天進行自動質檢，並計算出質檢分數，然後對質檢出的問題再進行人工複檢。

筆者理解這個產品設計的目的，但是實在不接受把服務人員當做機器人一樣去考核的做法，這個社會不僅需要效率，更需要一些溫暖。

我們也有績效，管理人員對店鋪主要指標負責，培養擔責意識，基層服務人員有兩項關鍵指標考核，關鍵考核設定在比較容易達成的分數，我們把績效的大頭放在了差評和好評上；因為很多剛踏入這個行業的年輕人根本不理解這些業務指標如何達成 倒不如簡單一些，讓大家形成要好評的習慣，當我們去找人要東西的時候，態度不會很差的吧？

而我們的使用者群體也是和我們的服務人員相差不大的群體，很容易在溝通中產生共鳴，偶爾在聊天中皮一下，還能增加和使用者的感情，讓做服務的小夥伴潛移默化中改變自己的服務態度；我們有過測試，大部分要好評數量滿足標準的小夥伴，其餘兩項關鍵業務指標都能很輕鬆的完成，並且慢慢的績效不再是一項負擔了，更夠更投入地參加工作。

差評，是扣分的，並不是所有差評都是可以避免的，有客觀原因存在怎麼辦？下面給大家詳細解釋一下。

五、關於差評

在團隊中，有專門的小夥伴統計差評，登記到對應的服務人員頭上，每個服務人員都可以看到自己的差評；如果存在異議，向組長提出，負責統計差評的小夥伴會每週組織差評分析會，無異議的差評管理人員各自認領，調整服務避免再次出現。

有異議的差評會由參會組長複議決定，複議成功會取消個人的差評，如果是因為團隊管理產生的差評，則登記到團隊管理差評中；在這個過程中，逐漸培養出了團隊的信任感，以及管理人員客觀分析服務問題的能力。

申訴成功的差評就不管了嗎？不是的，我們認為，每一個差評的背後都存在一個誤會，負責收集差評的同事同時會跟進差評挽回顧客；雖然我們這個賽道還在增量階段，但是，同時也要為存量競爭做準備，處理好每一個差評是我們的義務，不讓老顧客流失是我們的責任。

六、關於“BUG”

文章開頭筆者把售後處理的問題稱為企業的“BUG”，的確，售後處理的問題確實就是我們在管理過程中存在的問題，例如產品包裝問題、客服備註問題、倉庫發錯貨、快遞丟件的問題。

那麼，應該搭建一個什麼樣的機制來實現對“BUG”的管控呢？

“BUG”怎麼登記？

依次登記：歸屬部門、問題型別、問題產品分類、問題產品、供應商等……

登記好問題，輸出分析結果，各部門各自認領解決問題。

問題看板：

明細展示：

輸出結果：

就放這麼多吧，問題登記的越細，發現的問題就越多，對整個公司問題了解的就越深入。

有了這個，就可以督促各個部門去解決問題了，並且透過資訊化的介入，對可能面臨的大面積問題提前做出應對預案，這是售後體系中非常重要的一環。

1. 關於例會

“例會”是這個體系中“任督二脈”般的存在，例會有很多種形式，分享會（案例分享、心得分享、熱點新聞討論）、吐槽會、工作週會（各個管理單位）、工作月會（組以上管理單位）等等。

為什麼說“例會”是“任督二脈”般的存在呢？雖然說這是一個體系，但是任何體系都是由人去執行，而“例會”就是人員選擇體系中的一環，那麼例會承擔了什麼功能屬性呢？

“分享會”是開放性質的，從組織者到主題，都是開放性的，目的是給大家更多的展示舞臺，瞭解到大家更多的想法，看到更多的有組織能力的小夥伴；

“週會”有多級的，組織者是各級負責人，目的是資訊共享，分享工作進度，並培養組織能力；

“月會”也是多級的，組織者同樣是各級負責人，目的是總結工作，制定工作計劃。

簡單來說，“例會”是用來定決策、分享資訊、檢查工作成果的工具，應該是高效的，且目的性極強的，如果一個會議變成沒有任何目的的形式化的會議，那麼這個會議就沒有存在的意義了。

2. 關於創新

這個話題最難聊，服務的創新從來沒有停止過，從服務方式上電話客服、線上客服、簡訊客服越來越智慧，到服務內容上可高度定製化，再到藉助CRM系統實現個性化，“服務”行業經歷了太多太多的創新。

在電商領域，三隻松鼠改變了自己和使用者的稱呼，形成了一種特有的風格；小米商城風趣幽默的評價回覆增強了使用者主動給出評價的慾望，間接產生了互動；這些都是非常好的案例，筆者思考的是，能否透過一個創新的服務，讓創新能夠直接產生價值，如何讓你的創新能夠融入到你的體系，並能夠讓體系能夠支撐你的創新。

於是，我們開啟了服務模式的創新嘗試，在天貓旗艦店這個接待量最大的平臺上，嘗試對健康飲食有所追求的使用者進行健身和飲食建議的深度服務；這樣的嘗試區別於很多垂直平臺直接提供類似服務，我們進行嘗試的，是在使用者消費的過程中需要專業知識的時候我們能夠恰到好處的提供……

在電商平臺之間競爭如此激烈的今天，各大巨頭都在絞盡腦汁的把使用者留在自己平臺；而我們也想透過這樣一種服務，留下一些忠實的使用者，另外也給我們自己的服務人員提供一個晉升的通道。

其實，上面的案例一點不重要，筆者想表達的是，一個普通服務人員如何成長才能做到能夠給資深使用者提供專業意見的程度，這需要我們培訓體系的支撐；而深度服務這條路後面還會有很多挑戰，也會有無限的遐想，我們會堅定不移的走下。

總之，一切的創新，都需要有強有力的基礎支援，就像任何高科技材料的創新，都離不開基礎材料的研究。

七、結語

碼了太多字，不知道大家看明白沒有；總結一下就是把服務管理的這份工作從人的招、用、育、留都流程化，縱向流程化完成後，就是思考如何新增橫向的流程讓各個環節形成體系，並最終形成戰鬥力；如果問這套體系最大的價值是什麼，我想，如果有一天這套體系能夠讓更多人“拿來即用”才是產品人引以為豪的事情吧！

要收筆了，雖然過程寫下來平淡無奇，但真實經歷還是挺讓人焦頭爛額的，把團隊打造成一款有戰鬥力的“產品”可不是像選選工具、定定流程就能搞定的，箇中辛酸只有經歷過才能理解，加油吧，產品人！

最後，To B，加油！

本文由 @橙子哥哥 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議