零售的本質是活著。

“超市線上化是必然趨勢，但這並不是零售行業的未來。零售的本質還是要回到實體零售的那句老話——企業提供的商品跟服務是不是到位。或者說，零售業競爭的本質是商品的競爭。”

在中國連鎖經營協會組織的線上直播裡，盒馬CEO侯毅再一次談到當下對於零售的理解。

美團對於零售的理解是從即時零售，進化到萬物到家，強調30分鐘到家的履約能力；阿里體系內曾經被定位為本地生活服務商的盒馬，當下則更強調貨的能力。

在這個關鍵詞的指引下，盒馬開始從之前重塑“人貨場”三要素的“超市＋餐飲＋到家”門店模型中走出來，不間斷地嘗試前置倉、社群團購等近十餘種門店業態。

從一招鮮走向多元化，可以看作是盒馬早期對於零售本質的創新、融合、試錯。在今年1月份的內部信中，迴歸零售的目標則再一次加碼。侯毅將全面盈利定為新目標，阿里集團也實行了旗下業務經營責任制，強調每個業務板塊都要養活自己。

走過革命期的盒馬，在如何吃飽這個問題上，經過一系列降本增效的措施，早期的兇猛野性也正在被馴服。

01 衰落的堂食，進擊的3R

對於盒馬這個零售業的新物種，在2016-2019年的時間裡，大多數零售人的直觀感受就是主打大面積，以生鮮＋餐飲的新鮮場景，重塑傳統商超的賣場體驗，一時間引發行業跟風模仿。

在這股浪潮下，關於“超市餐飲化是不是偽命題”的討論，一度成為2017年各種行業峰會的主要議題。不過這種爭議並沒有維持多久，在高速拓店、開店必排隊的盒馬現象裡，堂食很快作為一種商超標配，成為行業共識。

網際網路巨頭紛紛下場，美團推出小象生鮮，京東推出七鮮門店，騰訊投資的永輝則推出超級物種。門店模型均按照盒馬鮮生門店為樣本打造，主打“超市＋餐飲＋到家”的商超新業態。

但是風口上起來的共識，並沒有被現實完美驗證。永輝在2017年開出第一家超級物種，截至2018年6月在全國開出46家門店，隨後在2018年三季報中，超級物種所屬的永輝雲創就成為集團業績不斷下滑的主要原因。

緊接著2019年，盒馬發起著名的新零售填坑之戰，宣告“商超＋餐飲＋外賣”一招鮮打遍天的商業模式暫告一段落。隨後小象生鮮、京東七鮮、超級物種均進入戰略調整期，或關店或休眠。

對於以商超堂食化打出新零售大旗的盒馬來說，彼時的經營關鍵詞就是新鮮。不僅是生鮮產品的新鮮，也是人貨場重塑之後的體驗新鮮。

然而新鮮總是需要成本的。在2019年3月的聯商網大會上，侯毅反思了主打新鮮體驗的兩個門店元素：大海鮮是否一定是主力商品？餐飲是否必須成為標配？

在這場反思之後，借鑑學習其他新零售同行成為盒馬的主要方向。向彼時的生鮮電商每日優鮮們學習前置倉模式推出盒馬小站，2020年進軍社群團購、2021年發力倉儲會員店。不過這些多元化探索，能夠改變的只是2019年以後的門店業態。

2019年以前開出的300多家盒馬鮮生依然是主力門店。圍繞盒馬鮮生已有的問題，進行內部消化解決遺留問題，才是盈利的關鍵。

在商超＋餐飲模式褪去新鮮光環之後，想要盈利的盒馬鮮生將引流瞄準了食品加工，也即零售概念中的3R業務（即食、即熱、即烹）。

推出於2019年的3R業務，相較於生鮮＋堂食的引流模式，食品加工需求更集中，同時更具標準化。在引流效果上，圍繞24節氣進行時令性食品研發及地域運營也更具有靈活性。

侯毅曾以盒馬自有品牌的烘焙產品在鄭州門店的表現舉例：該品類的定價雖高於當地其他超市，但卻為盒馬門店吸引來源源不斷的訂單，每天平均能賣出10萬件。利潤方面，2019年盒馬負責產品研發的黃海飛在公開演講中透露，其毛利能達32%。

在此基礎上，盒馬認為接下來的市場擴張中，這類差異化商品的打造將成為它們在地方與區域零售商競爭的重要手段之一。

不過這個主要競爭手段，也並不輕鬆。根據《介面新聞》報道，5月盒馬開始新一輪裁員，其中3R業務進行採購人員調整，劃歸上海總部統一管理。

有業內人士認為，此時3R業務進行人員精簡，可能意味著盒馬在整體盈利目標的壓力下，即使是較好的創新盈利業務也需要精打細算。

不僅如此，自有產品的開發，特別是熟食產品，脫離本地化，完全劃歸總部管理，需要很強的供應鏈能力，盒馬能否在高壓之下持續保持高節奏的產品創新，同樣也值得觀察。

在總結盒馬業務的規律時，有零售從業者認為盒馬經營事故的高發區往往就是近期的主要創新業務。比如在2016-2018年，盒馬負面事件主要發生於堂食區的餐飲加工環節。2019年之後，盒馬門店的經營事故則主要發生在熟食加工操作規範環節。

可見，即使相較於傳統餐飲的重模式，加工食品等半成品業務屬於輕模式，但是因為產品更迭週期快，使得食品這個環節在零售經營環節中依然不輕鬆。

02 拉不下面子的真折扣

當商超＋餐飲的引流方式被毛利較高，主攻差異化的加工食品3R業務所取代，另一條主打高價高質的消費升級模式也開始低下頭顱。

自去年10月在上海開出第一家“奧萊店”後，盒馬已經陸續在北京、成都、西安等城市落地奧萊業態。截至6月末，盒馬生鮮奧萊在北京已經低調開出五家門店。

定位為品質折扣店的業態形式，奧萊門店的落地速度是近半年內盒馬降速之後唯一加速的門店業態。

在盒馬看來，奧萊門店商品主要為盒馬鮮生主力店、盒馬鄰里等業態的臨期商品，以及運輸中產生輕微磕碰和當日沒有售罄的日日鮮產品，幫助盒馬減少加工中心和門店的損耗，官方將其成為主營三大業態之外的補充形式。

但是也有臨期食品從業者認為，可能是假臨期真折扣，擔心損耗主品牌的高價高質的定位，同時又拒絕不了價效比市場的容量和購買力。

傳統臨期食品貨源中有不少源於國外進口食品，進口食品訂貨週期長，從下單、付款到生產、發運、銷售，其週期往往長達幾個月，容易導致進口食品庫存壓力大，因此市場上臨期折扣店也主要以進口食品為主。

國內品牌商的臨期產品，往往主要因為對於市場情況誤判，導致產品過剩，最終降價銷售，降低庫存壓力。不管進口還是本土，臨期食品本質上是因為“誤差”產生的生意。

但是隨著零售商數字化能力的提高，對於大資料的使用，進貨量預估的準確度提升，理論上是可以無限接近消除臨期食品。對於強調大資料能力的盒馬來說，透過提高預估精準度，降低因為預估誤差產生臨期食品，就可以解決臨期問題。

因為運輸、加工等環節產生的產品，遠遠達不到盒馬需要以一種新的門店業態形式來進行銷售的程度。對於盒馬來說，主打臨期折扣的奧萊店的拓店速度和其強調的大資料能力，從理論的誤差角度來說是矛盾的表現。

這種矛盾，官方的說法是加快內迴圈，滿足不同場景下人群消費需求的細分。但是實質是，在過去帝王蟹的世界裡，塑造了白領等高品質生活人群盒區房生活圈的盒馬，正在不斷地向下開啟市場，迎合更多的大眾需求。

只是過去下沉走的是社群團購的風口，當下走的是真折扣假臨期的暗度陳倉。畢竟高價高質裡，還有不少部分是品牌溢價。但是在降本增效的時代縮影裡，面向大眾剛需成為盒馬全面盈利不能避免的一條路。

03 褪去野性活下去

當盒馬開始迴歸常識，不再作為行業新物種攪動零售風雲，被降本增效馴服後總是少了一些名副其實的感覺。

遵循零售經營管理本質，回到實體零售業本身來開店，在今年初的內部信中對於未來的戰略調整，盒馬CEO侯毅作出了安排。

在最新的戰略調整裡，“遵循”取代“創新、試錯”成為主要方向，褪去創新靈魂，養活自己正在成為盒馬的年度關鍵詞。

在這個關鍵詞裡，一方面看到的是在零售行業摸爬滾打近8年的年輕選手，迫於生計不得不迴歸傳統，走到零售經營強調的常識裡來；另一方面，在網際網路基因的創業選手中，8年也是一段IPO時間計劃表。

回望過去，2015年侯毅和阿里CEO張勇在咖啡館裡聊出的盒馬雛形裡——“商超＋餐飲＋外賣”的三種元素，到了最後真正值錢的卻只有迴歸零售本質的商超業務。

至於餐飲＋外賣，所代表的阿里對於高頻業務流量入口的需求，盒馬也並不能滿足阿里主營業務的流量需求。

畢竟曾經盒馬鮮生所代表的方圓3公里的高品質人群，並不是中國零售的絕大多數人群，引流效果有限，甚至還需要透過主營電商業務來為其線上引流。

當迴歸傳統零售的序列，作為新零售的探索者，盒馬沒能成為中國的沃爾瑪，將整個行業帶入下一個時代。侯毅也終究不是鈴木敏文，沒給中國帶來新零售的哲學。