零售行業的線下門店一直都是最接近消費者感知的關鍵觸點，沒有之一，也是唯一能驗證體驗改善、快速提升消費者體驗感受的重要環節。

門店的商品陳列、產品質量和服務品質，直接決定了消費者能為店面帶來的直接利益，是進店率的重要保障。

並且，商品的擺放與佈局也對消費者進店的體驗旅程起到輔助性的作用，再加上旅程中各觸點的服務保證，能夠有效地提升顧客的滿意度，以及店面的轉化率、復購率和推薦率。

這裡提到了幾個指標，進店率、轉化率、復購率和推薦率，都是可以作為從體驗管理角度對店面和員工的考核指標。

但是這幾個指標，如果要切實地落在每一位店員的績效上，還是比較籠統的，不夠精細化。

所以，我來簡單地說說該怎樣拆解這幾個指標，並細化到員工的考核指標的設定。

一、進店率

進店率，簡單地說，就是每日經過店鋪門口的人中有多少人進入了店面。

這個指標涉及到很多方面，從店面的硬體設施展示、門頭設計和店內的裝修風格，都能直接影響到這個資料的變化。從體驗的角度，口碑的傳遞和營銷手段也能間接決定了消費者是否願意進店。

從消費者的行為維度來說，進店率也包括兩種型別，一種是流動客群的主動進店，另一種是目標客群的慕名進店。

主動進店主要來自門店外部的實時流動客群

，那消費者為什麼要進店呢？店面的吸引力何在呢？

消費者在“逛街”的購物行為中，對於任何一家店面的駐足停留時間，或者眼睛關注的停留時間，不會超過8秒。那在這有限的8秒鐘中，店面該怎樣透過各方面的展示和優勢來吸引住顧客並使其主動進店呢？

這一方面，其實更多的應該是品牌層面的運營解決方案。

對於員工本身，能做的有限，除非被要求在店外發起主動邀約的動作。否則，基本無法與員工的考核指標相關聯。

還有一類進店的客群是慕名而來的

，或許是因為線上口碑的傳遞，也或許是朋友家人的推薦，總之，這類客群的進店目標性很強，轉化率的實現也更容易，因為他們是帶著信任背書和主觀推薦而來的。

那麼，針對於這一類進店客群，我們能看到進店率的背後對員工的考核指標就是老客的滿意度、費力度和推薦意願NPS。

二、轉化率

轉化率是很容易理解的，對於零售店面來說，就是成交率，也就是進店的人數中有多少人買了單。

這個資料從體驗管理的角度來看，涉及的方面很多，包括商品試用、服務標準、答疑解惑、價格定位、促銷活動、店面的旅程管理和MOT設計，等等。

消費者為什麼要購買？顧客的需求又是什麼？

這就需要店員具備較強的銷售能力、溝通能力、資訊的拆解和挖掘能力，以及共情能力和應變能力。

所有能力點呈現給消費者的體驗感受和結果，通常就可以用滿意度來作為考核指標，並加以細化，從旅程觸點的維度來迴圈測量並持續最佳化指標的成熟度。

在客群轉化這個環節，對於有些門店設立的初期，也會引入參評率來作為員工的考核指標。

其實也有些尷尬。

參評率主要是展示參與評價的顧客的比例，這背後完全取決於進店率，甚至還有一些轉化率的因素。

所以，參評率的結果其實是取決於進店的顧客中有多少人願意參與評價，這完全依賴於顧客的主觀意願。

如果作為考核指標，在店面就有可能出現，店面的工作人員用專門的引導話術或者請求式的話術，甚至是很有可能採用“有獎回答”的形式來主動邀請顧客完成評價。這樣一來，店面的主導性就太強了，資料結果也沒有太實質性的參考價值和意義。

但如果用滿意度來考核員工，門店前期可以採用1-10分的方式做廣義的滿意度測評，其目的是給客戶一個比較寬鬆的參與氛圍，不至於產生過多的牴觸情緒，而門店的目的則是要收集反饋，好與不好的方面都要收集。

當執行一段時間以後，有相對足夠的問題點及痛點和需求點呈現出來了，門店就可以精準細化滿意度的調研題目和內容型別，用5分制或7分製作為長期固定的調研評判方式，繫結在店面的考核指標上，企業或品牌也可以透過趨勢圖的形式來迴圈監控店面貢獻的價值高低。

但是，很多企業會擔心，門店前期如果不考核參評率，很多評價資料後期會做不起來。

其實也能夠理解，不過，與其擔心純粹的資料，難道不擔心資料反饋後的可參考性嗎？

如果只是一味地追求評價的資料呈現，而不是實際的把運營標準和服務標準落地到店面的初期開始去執行，那後續的評價還有何意義，消費者的體驗感受何在呢？

所以，企業要是擔心的話，那就繼續擔心吧。

三、復購率和推薦率

復購率是說消費者願不願意再度購買，而推薦率是考量消費者的主觀推薦意願。

這兩個資料，如果從店面對員工的考核點出發，其實還是可以落到滿意度的指標結果上，尤其是從服務體驗和產品體驗的維度來評估。

當然，也會有品牌體驗的影響，消費者對品牌的認可度和信任度，也是促進復購和推薦的重要因素。

但是很多企業和品牌，願意把NPS直接作為店面的考核指標，其實不是非常的合理。

尤其是在門店設立的初期，確實不建議把NPS放在衡量指標的重要位置上，資料過早，沒有參考價值。

因為NPS調查的是消費者的主觀推薦意願，而意願的形成是取決於滿意度的提升。

滿意度的衡量，不僅僅是靶向門店的產品和服務的體驗感受，還有品牌本身的影響力及吸引力。品牌這方面的因素，不是門店本身就能夠完全實現的，所以直接用NPS來作為考核門店的指標，有些強人所難了。

但可以從門店的滿意度調研資料出發，把NPS的結果來作為整個品牌或企業的考核指標，作為一級指標來要求各個環節共同拆解並逐級實現（包括門店），那是可以的。

具體的操作建議是：

先用1-10的等級分來作為滿意度的初級評價方式，主要在產品質量和服務品質方面，兩道題即可。

半年或階段間隔之後，就可以基於前面的資料和反饋來作為拆解基礎，從產品和服務的細節方面和店面的問題及痛點方面來設定滿意度的問卷題目，並採用5分制或者7分制的形式來設計調研問卷，這樣迴圈保持著滿意度在店面的考核指標模型。

隨後，定期在滿意度的調研題型後面加上NPS的問卷，做NPS的指標監測，然後直接對接企業的一級NPS指標。

NPS指標的拆解方法可以透過體驗旅程的形式來實現，在拆解為二、三級指標後，考核的物件除了前端的門店以外，還有後端的業務部門。

門店的考核指標對應滿意度即可，再透過反饋和資訊的分析歸類，對應到後端的業務部門，並結合相應的運營指標，來設定考核權重。

對於業務部門，體驗X的比重可以佔30%-40%，來源於前端門店的反饋；運營O的比重則要佔60%-70%，因為消費者的聲音對應的是企業內部的本職工作，所以必須要結合前端店面的反饋來做好內部的持續最佳化和改善。

這就是端到端的客戶體驗的概念了。

四、寫在最後

線下零售門店體驗指標的建立，根本的資料來源還是要透過調研的方式，不管是否使用數字化的工具。

在此之下，也反應出了很多企業的現狀，就是不懂調研，各種擔心資料的可信度，又或者恨不得透過調研拿到100%的產品或服務的問題，但這是不可能實現的，因為只要是調研，就會有誤差率，也有機率存在，畢竟是人的主觀反饋。

所以，對於指標背後的資料收集，這事急不來，越急越看不到真相。

其實，體驗指標的建立，本質上就是要掌握消費者的真實需求和真實痛點，指標考核不應該是真的目標，解決問題、提升滿意度和忠誠度才應該是指標考核的核心。

如果一味地考核店面，考核員工，員工的體驗也會有所降低，那麼最終傳遞給顧客的體驗感受也不是最佳的。

現在的零售門店，從品牌發展的角度，都是短平快的運營模式，帶給消費者的體驗感受也是五花八門，瞬息萬變的。

如果說企業想快速透過門店的增長和利潤來撈錢，那真的沒必要做體驗改善和相關的考核指標，浪費時間。現在很多以這樣的商業模式來經營的連鎖門店開始出現問題的例子比比皆是。

但如果想長期發展並扎穩市場佔有率，那就慢慢來，是最快的。

祝好！

#專欄作家#

槓叔@體驗踐行者，微信公眾號：槓叔體驗管理，人人都是產品經理專欄作家。體驗管理獨立諮詢師、客戶體驗管理專家。擅長在ToB和ToC方面的體驗管理最佳化與改善，和客戶體驗管理體系的搭建與方法論工具的運用，精通產品的使用者體驗，端到端的客戶體驗和客戶服務提升，以及解決方案的規劃和落地執行。

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