圖片來源@視覺中國
文丨快消，作者｜李珂
在部分自媒體將鍾薛高用火烤、用油炸、甚至用廁所水衝之後，圍繞著鍾薛高發生的一切，已遠遠超脫了食品本身，逐漸演變為一場全民參與的“行為藝術”。
對大眾而言，究竟鍾薛高是不是智商稅，有沒有加不該加的東西已經不重要了，畢竟官方科普的傳播速度和廣度遠不及流量導向的“民間科普”。不過，對業內而言，吃瓜之餘還應迴歸理性，鍾薛高當下的生存現狀究竟如何，疾風驟雨之下又該如何應對，才是更為重要的。
投放獨立冷櫃
直到鍾薛高被圍攻，我們才意識到哈根達斯的門店和元氣森林的冷櫃究竟是用來幹嘛的。
昨天，#鍾薛高已在推線下單獨冰櫃#被推上微博熱搜。雖然，鍾薛高沒有正面迴應，但不可否認的是，越來越多業內人士表示，在終端發現了鍾薛高獨立冰櫃的身影。
雖然，各冷飲廠商為了打贏夏季水戰都要在終端近乎瘋狂地投放冰櫃，對業內而言並不是什麼新鮮事；但直到近幾年元氣森林的入局，才讓更多圈外人士知道了冰櫃原來也是一個看不見硝煙的戰場。
事實上，元氣森林佈局線下非常具有前瞻性的舉措就是同步佈局冷櫃。從去年夏天開始，業內就屢屢有元氣森林佈局冷櫃被可樂和農夫山泉狙擊的訊息，這足以說明其佈局效率之高。直到今年初，元氣森林第10萬臺冰櫃正式下線；同時發生的是，元氣森林線下渠道也突破100萬個。
有觀點認為，冰淇淋和飲料是兩個賽道，不具有可比性。真的如此嗎？當然不是，要不然冰淇淋也不會有“快樂肥宅冰”這個外號了。那麼，是鍾薛高意識不到獨立冰櫃的戰略重要性嗎？也並非如此。
事實上，和飲料企業一樣，各大冰淇淋廠家多年來都會在終端投放自家的冰櫃，只收取一部分押金，同時給與高額的電費補助、銷售提成等；條件就是讓自家產品入場，部分強勢品牌更對經銷商有明確的“二選一”要求，以保證經銷商將資金、資源和精力集中投入到自己的品牌上。
前幾年，“初代雪糕刺客”東北大板之所以能一炮打紅，其實並沒有太多新鮮的操作手段，不過是紮實地鋪冰櫃，然後給足店家返利罷了。畢竟，零售行業一直有一個說法：大渠道看銷量，小渠道看返點。這也是為什麼很多業內人士會認為，“雪糕消費本質上是被廠商壟斷”的重要原因。
不過，鍾薛高卻一度不這麼看，該企業的相關負責人曾公開表示，社群小超市、夫妻店不需要太多品類的雪糕；而且，老闆們都有合作多年的、熟悉的品牌，他們也不會輕易被報銷的電費、幾十元的補貼所“收買”；而鍾薛高要拼的，是冰櫃造型、業務員服務這些軟性投入。
當然，這一切的基礎是，產品質量要過硬，品牌要有保障，更重要的是雪糕能自然流通，賣得出去。從這個角度來看，鍾薛高創始人林盛相較之元氣森林創始人唐彬森，或許是一個更加理想主義的創業者。而企業一旦遇到當下這樣的大面積輿情危機，這些針對經銷商和終端的軟性投入，就不再能解決根本問題。
於是，以鍾薛高為代表的雪糕新消費品牌，最終還是被捲到了冰櫃戰場。而那些繼續隱藏在綜合冰櫃中的、真正的“雪糕刺客”，或許此後再無立足之地。
投放獨立冷櫃
除了“排他”，獨立冰櫃還有更深層次的戰略意義。對冰品而言，獨立冰櫃其實是用高成本打造的一個私域流量。
這就涉及到新消費品牌線上線下操作模式差異背後的一個根本原因——流量池。新消費品牌在做線上生意時其實是相對容易的，無論是平臺給到的指向流量，還是自家旗艦店內的私域流量，其實都是相當封閉的。換言之，各品牌相互之間的干擾和競爭相對較小，而消費者心無旁騖，就是衝著這家企業的產品來的。在這樣的背景下，企業只需要把氛圍營銷做好，給到足夠吸引人的價格優惠就夠了。
但線下渠道則是完全不同的操作方式，根源在於線下消費的衝動屬性。每個品牌都需要面對眾多同類型產品甚至相近品類的競爭，在即時購買的消費場景下，如果一個產品不能在第一時間脫穎而出，就很難動銷。這也是為什麼定位理論中，讓產品成為某個品類代表，這麼多年依然線上下市場的競爭中屹立不倒的根本原因。
對於新消費品牌而言，最大的挑戰不是產品質量，也不是品牌不夠響亮，而是線上下公域流量的競爭中，你很難打過那些耕耘了十幾年的傳統大品牌。
以初代新消費品牌三隻松鼠為例。這家企業是最早意識到要轉型線下渠道的企業之一，創始人章燎原更是有著充足的線下休閒食品企業從業經驗；但即便如此，三隻松鼠轉型初期卻將旗下眾多品類一股腦拋進了深度分銷渠道，結果就是很多在線上暢銷的品類線下卻被傳統品牌打得七零八落，還攪亂了自己的價盤。痛定思痛，三隻松鼠才開始將市場排名第一的堅果品類拿出來單獨做線下渠道，規格方面也選用了自家銷量最好的禮盒，才逐漸做出一些成績。
當然，三隻松鼠能走中度分銷的前提，還是其堅果品類已經數年佔據國內銷量第一的位置，這樣的品類優勢其實是稀缺的。因此，我們不難發現，近幾年無論是線上發家、轉型線下的新消費品牌，還是針對年輕消費者研發出高價消費升級產品想要落地的傳統品牌，都開始線上下加強私域流量池的建設。例如農夫山泉、可樂、元氣森林的冰櫃，洽洽、溜溜梅的特展臺和店中店，這些投入無疑是巨大的，卻是每家深諳線下渠道競爭激烈程度的大企業都無法節省的成本。
對冰淇淋品牌而言，如果做不到像哈根達斯那樣用門店去拉高品牌力和價格錨，至少要在超市中給自己爭取一片自留地。不然，即便是鍾薛高，面對更廉價的“小布丁”們和“刺客含量”更高的其他同類型雪糕們，也很難不被淹沒在流通產品的洪流中。
隨著官方部門的介入和消費者的認知越來越理性，冰淇淋行業魚龍混雜的時代，相信已經一去不復返了。如果能倒逼行業規範化發展，相信這也會是冰淇淋行業寶貴的一課。對鍾薛高而言，是時候花更多精力在精準抓取目標消費群體上了。有些成本，真的省不了。
反思渠道策略
面對洶洶輿情，鍾薛高在釋出澄清公告後最好的迴應，其實是沉默，然後該幹嘛幹嘛。
事實上，今年以來，快消企業可謂頻繁登上熱搜，無論是休閒食品還是飲用水飲料，幾乎都未能倖免。在部分企業看來，他們看似體量龐大，但同樣面臨被“網暴”的處境。“束手無策”最終成了這些在商場上大殺四方的頭部企業不得不面對的尷尬現實。
不可否認的是，有部分企業的確踩到了食品安全的“紅線”。例如，前幾天替鍾薛高分擔了一部分輿論壓力的麥趣爾。但其實大多數情況下，企業都是被曲解從而躺槍的，只不過正經說事無人理，火燒油炸天下知。
回到行業層面，雖然消費分級愈演愈烈之下，新消費品牌“用PPT攤大餅”的時代一去不返，但長期來看，伴隨著對我國經濟和消費長期向好的信任基礎之上，鍾薛高依然有著不錯的發展前景。
從零售端的角度來看，曾經來勢洶洶的盒馬逐漸在消費能力較弱的城市閉店，轉型為針對不同城市開展不同業態的零售佈局——或許不久後，“盒馬”和“盒馬”的差距，會比“奧迪”和“奧拓”都大。而從消費品牌來看，和雪糕模式比較接近的奶茶行業，各高階品牌開始重新精耕大本營市場。比如，樂樂茶迴歸華東，再比如奈雪的茶繼續在華南開店；同時，蜜雪冰城啟動了鄉鎮的大範圍招商，要將植脂末和糖精賣給更多下沉市場的消費者。
曾讓新消費品牌無限暢想的“14億消費市場”，終究被證明是不那麼容易把握的。未來，你在盒馬會員店舔著鍾薛高，他在盒馬小賣部嗦著小布丁，可能會越來越多地成為現實。
無論當下鍾薛高的線下經銷商究竟能賺多少錢，不可否認的是，鍾薛高在電商平臺這一根據地的銷量依然穩固。2021年，鍾薛高賣出了1。52億根雪糕，獲得176%增長率，營收達到8億元。今年“618”期間，鍾薛高在天貓冰品、生鮮大類目、抖音自銷、爆款等一眾榜單中也都名列前茅。需要注意的是，這個成績是在“雪糕刺客”輿論已經出來的前提下取得的。
當下的鐘薛高面對的，其實有點類似於三隻松鼠走深度分銷撞牆後的尷尬，但這未免不是一件好事。在產品質量不存在問題的前提下，鍾薛高的品牌得到了更廣的傳播，價格錨也更牢固；而企業如果能在渠道端進行不斷地調整，敢於試錯，總會在行業不斷的洗牌中存活下來並發展壯大。
畢竟，只要你不踩真正的紅線，願意消費的群體該買總會買的。