即使資金不充裕，也可以建立足夠差異化的平臺。

作者 | Founder Park

編譯來源：The Wisdom List： Kevin Aluwi | The Generalist

作者：Mario Gabriele、Kevin Aluwi

Gojek 2010 年成立於印尼，公司業務範圍從最初基於摩托車的快遞和乘車服務逐步拓展到摩托車共享、購物、運輸、數字支付、食品配送、物流等數十種按需服務。目前與 200 多萬註冊司機以及 50 萬 GoFood 商戶有密切合作，總下載量超過 1。7 億次。

2021 年 5 月，Gojek 與電商巨頭 Tokopedia 同意合併，雙方共同建立 GoTo，為印尼有史以來最大規模的合併。今年 4 月，GoTo 在印尼上市，估值超過 280 億，成為印尼最大科技獨角獸公司。

如果時間有限，對於投資者、運營者和創始人來說，想要建起一個大型公司，只需瞭解以下經驗。

解決困難的事情：要建立一家優秀的初創公司，首先必須迅速行動起來。不過，不應讓緊急事件分散走你的注意力，妨礙你處理棘手的重大問題。去解決困難的事情是構建真正防禦力的有效途徑之一。

維護自己的原則：公司擁有明確的原則，有助於團隊在決策時速度更快、方案更優。當公司擁有能夠遵循的清晰準則，團隊就能更容易自主行動。如果無法維護這些原則，則會導致公司逐漸形成「以特例為準」的文化。

還債：每次做出非最最佳化的企業決策時，就會形成必須償還的「債務」，無論是在工程團隊、產品團隊還是營銷團隊中都是這樣。為了避免債務螺旋式累加，要積極跟蹤並主動償還債務。

建立品牌：如果你正在建起一家優秀的企業，競爭是無可避免的。對於針對消費者的企業來說，建立有影響力且具備差異化的品牌至關重要。如果在這一點上有所成就，就會在競爭中勝過資本狀況更佳的對手。

今年四月，超級應用 GoTo 在印尼證交所（IDX）首次亮相。這是有史以來印尼規模最大的 IPO 專案，也是 2022 年裡最重要的 IPO 專案之一。截至首個交易日結束，GoTo 的估價已超 315 億美元，成為 IDX 上的 IPO 估值第三大公司。

對於 Gojek 的 CEO Kevin Aluwi（凱文·阿盧維）來說，這既代表著結束，也代表著開始。2009 年，他在雅加達與合作伙伴共同建立了共享出行平臺 Gojek，之後又將其發展為集食物配送、金融服務與小企業軟體為一體的超級應用。Gojek 成就斐然，不但確立了自身作為經濟引擎的地位，創造了數以千計的就業機會，還為印尼的 GDP 貢獻了 70 多億美元。2021 年，在凱文的監督下，在與電子商務公司 Tokopedia 合併之後，GoTo 公司成立，並在今年進入了公共市場。

從 Gojek 公司的成功案例中，凱文學到了許多，包括一系列獨有的技能和經驗，他是一位很有想法、富有表現力的實業思想家，有能力迅速解決棘手的問題，並提出清晰的解決方案。以下是他的分享。

01

直面困難

初創公司往往將速度看得無比重要。儘管快速迭代也許能成為護城河，但過於看重速度可能會分散精力，讓你無法在競爭力方面更進一步。對於 CEO 來說，你希望建立的是一家能夠直面極其棘手問題的公司，儘管這些問題會需要花費更多時間。一個很充分的理由是：對你來說困難的事情，對於你的競爭對手來說，也是同樣的困難。你希望能在困難的問題上積累大量的解決方案，以致於在競爭對手看到你的成果時，首先選擇退縮或另覓捷徑，而不是嘗試正面交兵。

在運營食物配送產品 GoFood 的頭兩年，我們並沒有認識到這一點。與早期的 Postmates*類似，GoFood 是一款更依賴人力而不是技術的快遞服務產品。使用者點餐後，Gojek 會派出司機去餐廳排隊，墊錢購買食物，然後再送貨上門。這個時候我們還沒有將餐廳整合進來，也不提供付款服務。這款產品足夠優秀，我們按照優先順序將各項功能建立起來，但棘手的問題沒有解決。

Postmates：成立於 2011 年的外賣服務公司，後被 Uber 收購。

其中有一個問題：儘管 GoFood 增長迅猛，但可靠性並不突出——僅有 70% 的客戶訂單獲得了交付。我們需要改進，這意味著我們必須解決困難。

在接下來的一年半里，我們照此行事。我們先是將 GoFood 的服務直接與餐廳收銀員連通，甚至直接與餐廳廚房連通。這樣一來，收銀員節省了時間，我們也獲得了更詳細的資料，瞭解到有哪些餐食可供選擇。我們將線上支付整合進來，這樣司機就不必自墊費用了。我們甚至建立了機器學習模型，幫助我們預測司機應當來取貨的時間，並最佳化網路利用率，減少客戶的等待時間。

做出這些改變並不容易，不但要花費大量時間開發，還涉及大量的客戶調研工作，以及東南亞 50 多萬餐廳的入職培訓工作。不過確實有用，GoFood 的可靠性顯著提升，交付率從 70% 提升到了 90%，我們交付了可靠的產品，並提升了競爭力。當競爭對手試圖搶奪市場時，他們發現我們不但在客戶方面處於領先地位，更是經歷了痛苦的努力來創造了一個複雜的產品。想要提供類似的服務，他們需要投入數年的時間來開發。從長遠看來，直面困難是值得的，回報斐然。

02

對妙點子說不

雖然許多領導者也這麼說，不過還是值得一再強調，那就是「專注代表一切」。這一點非常重要。不過，正如 Leif Abraham 所說，集中注意力不單代表著你要拒絕那些餿主意，而是連那些你覺得令人激動、潛力巨大和易於證明的妙招也一併拒絕。這樣做是因為，你不希望將哪怕 0。1% 的精力從現有的業務上轉移，保持專注應當是一個痛苦的過程。

Gojek 有時候極其不專注。我們早期的時候嘗試過一些瘋狂的點子，比如線上預約按摩和家庭清潔。最有說服的案例之一是我們在 2015 年建起的雜貨店配送產品。理論上，一切都順理成章：我們有司機網路、有龐大的客戶基礎，而且雜貨店也是一個巨大的市場。插手這項業務順理成章，於是我們就照辦了。

結果呢？我們建起了一個非常糟糕的雜貨店配送產品，還將我們的資源從成功的拼車業務和食物配送業務上分走了。雜貨店配送比我們預期的更具備挑戰性，我們那時候也沒有足夠的資源來最佳化它。而隨著圍繞我們核心業務的競爭日益激烈，在接下來的幾年間，我們不得不拼盡全力追趕競爭對手。

事實上，如果是像 Gojek 這樣的公司，少量幾樣產品就能驅動企業 100% 的價值了。要將時間和資源花費在最重要的地方。

03

培養有原則的

企業文化

每個 CEO 都想建立有原則的企業文化，但實踐中並沒那麼簡單。他們追求這種環境的原因在於，當一家公司有明確的原則時，在缺乏指導的情況下，員工可以自主做出更好的決策，從而提供自下而上的解決方案和決策速度。舉個例子，如果你的公司具有亞馬遜那樣的「客戶至上」原則，在營銷決策和實際產品中都會與這項價值觀對齊。

當你建立了自己的公司，就會發現你有許多動機背離自己的原則。或許是因為某個季度收入不如預期，感受到了來自投資者的壓力。如果做出一項預設的附加準則（比如有些航空公司會自動新增旅遊保費），就能讓自己彌補差額，儘管這會違揹你的「客戶至上」原則，你會如何選擇？

違背公司的價值觀代價高昂。儘管偶爾幾次越軌或許不會如何，但隨著時間推移，你所創造的公司文化與你原本的計劃完全不同。一不小心就會掉進一個「以特例為準」的環境裡，大家會根據方便（或者負責人的好惡）原則做出決策。最後，你創造的企業文化趨向於更加自上而下，員工無法自行決策，而是要聽命於當權者。

在這個案例中，你告訴員工要遵循「客戶至上」原則。但如果你加入了附加準則，就是在告訴他們，當這項原則妨礙目標實現時，就可以妥協。真正的隱藏價值觀是業務第一，然後才是客戶。未來，在類似的情況下，他們應當如何決策？更大的可能是他們會等你或其他領導者做出決策。

初創公司是需要妥協和快速決策，但每次為了權宜而違背公司原則時，你需要了解背後的代價與風險。

04

積極主動地

償還債務

工程師們都知道，在編寫糟糕的程式碼時，會產生技術債務。與金融債務一樣，這些債務在某個時間點是必須償還的——一般來說，都是透過開發資源的投入，對產品進行重構，從而使其執行地更順暢、更可靠。

事實上，債務產生不侷限於工程師，每個功能都會產生債務。試想一下，假如你在招聘營銷主管時，很難找到合適的候選人，你會選擇繼續等待完美的人選，還是將就一下？

無論如何選擇，這都不是完美的決策。初創公司在運營時總是捉襟見肘、情況緊急，將關鍵職位留空並不現實。但僱傭一個只有某些部分匹配的員工，就會產生公司債務，需要在某個時候還清。而且，就像金融債務那樣，你欠下的時間越久，賬務就會越多，在未來你的靈活性也就越小。

如果你選了一個不大匹配的人來擔任營銷主管，幾個月內或許能鬆一口氣，但很快，在為新市場制定推廣方案和預算分配，併為你的團隊招聘人員時，如果不夠合適，不但無法解決問題，還會創造出一堆新問題。而為了解決問題可能會導致整個團隊散夥。

每家公司都面臨著這樣的問題。我們在 Gojek 上開發了一個超級應用，因此最初承擔了大量的產品債務。在部署團隊開發新的食物配送產品時，開發者們會從拼車產品中拿取元件，並以此為基礎根據自己的需求構建新東西。這是一開始我們只有幾個團隊時就欠下的債務，但慢慢地，應用中的不同服務越來越不連貫。根據所使用的功能不同，UI/UX 介面也隨之不同。客戶體驗很不一致，有時非常混亂。最終，我們意識到產品債務必須清償，所以我們設計了一個每支團隊都能訪問的實時元件庫。每次元件庫變更後，都會同步到各個不同的產品線上。這是一個非常顯著的進步，但我們該早些意識到這個問題，並在問題變得明顯之前解決掉它。

最終，你的初創公司將不可避免地欠下技術、運營和產品債務。重要的是，要掌握它。讓你的團隊列出他們認為正在欠下的債務，不要等到危機發生了再被動解決，而要在最初積極主動地建立起償還計劃。

05

構建差異化的

品牌

只比競爭對手優秀十倍是不夠的。如果想要建立一個宏大的消費者企業，你還需要一個足夠優秀的品牌。這一點會變得越來越重要，在你擴張並覆蓋超出核心消費者群體的時候，以及你的競爭對手發現你業務範圍內的機遇時，你需要明確自身企業的價值，並建立起差異化。

具體到 Gojek，我們的品牌就是我們對抗資本更雄厚的競爭對手時的重要手段。在 2015 年年中之前，我們只籌集到了 200 萬的 A 輪資金，而競爭對手 Grab 已經籌集了 6。8 億美元，是我們的 340 倍。當然，Uber 則有更多的錢可以燒。

我們能脫穎而出，要歸功於我們的品牌，以及我們為了打造品牌所付出的努力。我們強調：Gojek 是一家印尼公司，計劃長期在印尼紮根發展。我們還明確表示，我們關注 Gojek 網路中的司機，並在競爭時講述了他們的人性化故事。我們對消費者的最終承諾是：因為我們用心——關心我們的祖國，還有為我們平臺工作的人，我們能提供最好的服務。

當然了，光說是不夠的，你還必須要做。我們是亞洲乃至世界範圍內第一家支援給司機打賞小費的拼車公司。我們還定期與司機和快遞員舉行季度會議，聽取他們的反饋，更好了解他們的需求。我們還利用這些會議時間，將我們的工作也反饋給他們，就算他們對此不感興趣。這種透明度讓我們彼此建立了信任，也讓我們進一步與客戶建立了信任。

即便財力不夠雄厚，也應該去擁有最好的人性化故事和最有影響力的品牌。

注：本文刊登於 The Generalist 網站。

原文連結：

https：//www。readthegeneralist。com/briefing/kevin-aluwi

*頭圖來源：視覺中國

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