中外SaaS的啟動時間相差五年，在科技上可以說是沒有很大差距，但是對於產業SaaS而言，差距就比較明顯了，並且仍在加速擴大。本文對中外SaaS的差距為何越來越大展開分析，一起來看看。

如果從啟動時間來看，中外SaaS相差不過也就5年左右。這在科技領域，已經算是無差距了。

不過，如果看中外SaaS的產業差距，至少是數倍於5年，而且這種差距還在加大。

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其它行業或領域的落後，都能歸因於“起步較晚”；但在SaaS領域，這個理由站不住腳。

按目前的說法，造成差距的主要原因，是國內企業客戶不行。比如，大客戶不願選擇SaaS；而SMB的生命週期短，資訊化水平不高，管理不規範等等，此外，還有SMB的付費意願較差。這些說法雖有一定的合理性，但絕不是產業差距的主要原因。

其實，海外SaaS面臨的市場壓力一點兒也不小。

首先，正因為企業資訊化水平太高，大部分企業已經投入巨資在IT建設上。因為那些裝置和軟體系統也不可能馬上棄用；所以，SaaS要想滲透進來，也絕非易事。

再說國外的SMB，在全球經濟下滑的形勢下，生存週期也將進一步縮短。至於資訊化水平，也真高不到哪裡去。

抱怨客戶毫無意義。作為SaaS業務的商業化顧問，我更願意從關鍵業務和核心能力兩方面，對中外SaaS企業進行對比和分析。

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不難發現，作為原創的海外SaaS公司，都遵從成熟的業務邏輯。而作為模仿者的國內SaaS公司，業務方法則各有不同。

由SaaS的商業模式決定，正常的業務過程必須經過4個階段：銷售落地、客戶採用、收入擴充套件和訂閱續約，如圖所示。

為什麼非要遵從這4個業務過程呢？其實這沒什麼好討論的，如果不這樣，可預測的SaaS收入模式就會受到破壞。那樣的話，SaaS很容易被做成了一個只虧不盈的生意。

如果把不正常的SaaS業務過程也分為4個階段，那就成了銷售、催收、銷售、催收。這樣的SaaS公司，不會比軟體公司賺錢。

實際上，SaaS公司和軟體公司的最大差別，是靠經營既有客戶賺錢，所以它追求的是LTV最大化，而不是一次性的合同額。為了保證這點，你就必須建立所有的4個核心業務過程，而且一個都不能跳過。

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很多人認為，SaaS只需要銷售就行，頂多再加一個CS過程，公司就能運轉。

這個想法也不能說完全不對，但我們還是要把4個業務過程描述出來。一方面說明為什麼每個過程是必需的；更重要的是，闡述每個業務過程的必備能力。

1. 落地

銷售落地是SaaS業務中，最為重要的一個業務過程，它是所有收入的唯一來源。其目標是獲取更多新客戶，更準確地說，是獲得更多高質量的客戶，也就是“對”的客戶。進入後面的業務階段，你就更能體會到“高質量”有多麼重要。

落地階段所要求的能力，並不是像軟體追求的那樣長週期、籤大單的能力；而是高效率地簽約服務。顯然，如果沿用軟體銷售模式，就會遇到效率瓶頸。因為對於SaaS來說，再大的單也只是年訂閱費，如果花費軟體同樣的銷售週期，收入卻是幾分之一；這樣的銷售效率不但會影響公司的現金流，恐怕連銷售提成都不夠。

從產品銷售模式，向更高銷售效率的訂閱銷售模式轉型，實際上是銷售能力的轉型。

2. 採用

英文adoption一詞被翻譯成採用，導致這個重要業務被嚴重忽視，甚至是忽略。

很多CSM都認為，採用就是使用培訓、操作手冊、影片指導、頁面引導、新手必讀等這些內容。的確，它們都跟採用沾邊，但不是採用的目的，更起不到採用的重要作用。

其實，採用是一種使用者的使用規範。是指應該如何按照原本的業務邏輯，正確使用產品的功能，才能實現業務的目的。而這個過程是否順暢，就是所謂的體驗。

即採用首先是解決邏輯對的問題，然後才是解決好用的問題。

很多人會對此有疑問，難道這不是使用者應知應會的嗎？還真不是，其實別說使用者，很多做SaaS的人也未必真的知道，客戶的業務目標是什麼。

採用究竟有多重要呢？我很早前就看到一個數據：說客戶不再續約的首要原因，就是採用的失敗（原因佔比60%）。而那些勉強讓使用者試了一段時間，因為採用的失敗，使用者最終也沒有看到有啥業務價值，棄用也是必然的。

採用階段不成功，可直接導致客戶的流失和解約，也使前期的獲客前功盡棄。相反，SaaS吸引使用者的一個重要原因，就是軟體功能與業務越來越貼合，而且常用常新。

所以，一家SaaS公司的採用能力，代表了它對客戶業務目標的深刻理解，以及為使用者提供極致的CX。

不過，如果真要做好採用，成本也是非常高的。比如不同行業、不同客戶的業務邏輯可能是不同的；要為成千上萬的客戶提供個性化的採用，顯然是不現實的。

好在數字化採用平臺DAP（Digital Adoption Platform）運用已經非常成熟，可以個性化和快速地生成一個採用方案。

（我們也做了一個SaaS化的DAP，可以在https：//www。userly。cn試用）

3. 擴充套件

除了續費以外，SaaS增加收入還有很多途徑，比如增加使用者數、購買更高階版本、購買生態服務、增加使用量等，它們統稱為收入的擴充套件（expansion）。

海外成熟的SaaS企業，都有專門的擴展團隊，也有擴充套件方法和流程，有擴充套件的KPI。

擴充套件對於SaaS公司的重要性是不言而喻的。首先，擴充套件能抵禦流失，在有流失的情況下，NDR仍能超過100%。其次，大部分客戶本來都有增購需求，如果不去主動擴充套件，這些增購可能不會發生。

擴充套件並不是向既有客戶硬性銷售增購內容。擴充套件的邏輯是：客戶為了擴大業務成果或增加業務價值，所進行的增加購買。

所以，對於擴充套件能力的要求，是透過新功能或者新方法，幫助客戶達成更多業務目標，實現更大業務價值，擴充套件只是一個必然的結果。

實際上，按照擴充套件邏輯對客戶資料分析，可以預判哪些客戶會發生擴充套件，可以進行定向的擴充套件引導。

其實國內SaaS公司更應關注擴充套件，以抵消一些流失。但實際上，大部分客戶成功部門沒有擴充套件KPI，只是摟草打兔子，有也好，沒有也行。

4. 續約

顧名思義，續約階段的目的就是督促客戶到時間續約。

實際上，如果前面三個業務做到位，前置流失預防措施，比如挽留，則續約更像是一個商務和財務動作。

寫在最後

做SaaS本就是一件很麻煩的事，很多創業者並沒有想到這些。所以很多SaaS公司的業務過程，看起來有些虎頭蛇尾，以至於SaaS的收入模型不能成立。

比如，只做了一個銷售開頭，而忽視了後面的其它業務過程；或者是雖有類似的業務過程，但沒有對應的業務方法和能力。

因為核心業務的不健全和不可複製，導致規模化增長變得舉步維艱；與高速增長的海外SaaS的產業差距，也只能是越來越大。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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