產品規劃做的好，對得到認同、獲取資源、專案推進各方面，都具有重大意義。本篇文章，將從產品規劃最核心的部分之一“背景分析”開始說起。看看作者是如何如何抽絲剝繭，逐步找到真相的過程，跟著作者一起來學習如何做產品規劃吧！

【產品規劃實操系列】預計會出3-4篇，全程多個案例手把手講解，幫你徹底搞懂產品規劃！記得關注後慢慢看。

很多小夥伴應該都遇到過這樣的情況，老闆拋給你一個任務，1周時間給他一個新專案的產品規劃。天吶，完全不知道該怎麼寫，也不知道老闆要的是一份怎樣的產品規劃，根本無從下手、十分苦惱～

也有一些小夥伴比較有想法，在公司想申請做一個新專案，於是自己做了一個產品規劃，跟老闆彙報，激情慷慨地講了1個小時，最後老闆卻並不認可，那別提有多難受了～

工作中，很多專案起盤都是由一份產品規劃開始的。

還記得當年張小龍給馬化騰連續寫了幾封郵件開啟了微信之路，而這封郵件其實本質上就是一份產品規劃方案

由此可見其重要性。

產品規劃做的好，對得到認同、獲取資源、專案推進各方面，都具有重大意義。

一份高質量的產品規劃包含以下5大組成成分：

這其中

“背景分析

”，和

“產品定位”

是我認為最最核心的東西，直接決定這份產品規劃可不可行，沒有之一，沒有之一，沒有之一，重要的事情說三遍！

今天先來對“背景分析”開個頭。背景分析，是一個抽絲剝繭，逐步找到真相的過程。

一、背景分析核心三要素

背景分析的目的是什麼？

背景分析就是為了講清楚：

為什麼要做這個，為什麼我能做這個，憑什麼我能做的比別人好。

大家跟著我的思路一起往下實操一個例子：

只看宏觀資料容易掉進“陷阱”No。 1

命題：假如你是一家提供母嬰產品的公司，要挖掘母嬰行業的市場機會。

大部分人上來就會堆砌4、5張這樣的宏觀資料圖，然後得出了一個看似“正確”的結論。

第一種得出結論比較離譜：

母嬰市場還有機會。

what？這種結論有什麼意義？

第二種結論相對正常一些：

母嬰市場在A細分領域還存在商業機會，這些領域內使用者的某些需求沒有得到很好的滿足，因此透過提供相應的產品和服務創新，就能具備較強的競爭力，能夠從中搶到市場的一席之地。

大部分人一般會得出第二種結論，是不是就覺的差不多了？

NoNoNo，這樣的結論離真相還很遠！

首先我們來解答下上面的問題：宏觀的資料有沒有用？

有用，那就是能讓你瞭解趨勢和結構，從而

得出大方向的結論

。

比如上圖新生人口數量逐年下降，呈下降趨勢；

人均消費支出逐年增加，呈上升趨勢；

母嬰消費規模逐年增加，呈上升趨勢；

而其中消費品構成中，服裝鞋帽、奶粉、紙尿褲佔了前三的比重；

同時這個行業的主要商業邏輯是母嬰商品和母嬰服務的交易。

看了這四組圖，是不是就對這個行業有一個大致的框架認知了？

但是遠遠不夠。接下來我告訴大家如何抽絲剝繭，找到自己想要的答案！

挖掘細分類目才能找準機會No。 2為什麼我說從當前的資料結構和宏觀資料趨勢，你是看不出端倪的？

比如：

2021嬰幼兒輔食規模，佔到了9.3%的比例。

排第四，是不是很平平無奇？如果一不注意，估計就漏過去了。

但是我們去看下輔食的成長性，就會驚奇的發現，

輔食的市場規模增長居然是所有母嬰消費品裡面增長速度最快的。

2021年，輔食市場規模進一步擴大突破500億元。

根據京東母嬰提供的資料，

嬰幼兒輔食是其母嬰品類中增速最快的。

同時，高階、進口、有機是該品類中最主要的消費關鍵詞。

所以，我們能從前面的宏觀圖表裡，發現 “平平無奇的輔食”才是近幾年的黑馬嗎？

甚至有的時候，宏觀的資料具有欺騙性，你會誤以為這是個好賽道，其實並沒有什麼機會，相反，你覺得這個賽道很有機會，其實並不是一個好賽道。

進一步拆解，直擊本質No。 3我們繼續往下看。

我們就先針對輔食這個類目做進一步拆解。

嬰幼兒輔食主要針對6個月至3歲的人群，最高可覆蓋至5歲幼兒。不同年齡段，對輔食的消費型別差異較大。

目前，嬰幼兒輔食行業產品分類主要包括穀物類輔食、輔零食、輔食營養補充品、佐餐輔食四類。

而且你發現，這4個分類不是一開始就有的，追溯歷史，21世紀初，只有營養粉、蔬菜泥等佐餐。後來才有新的單品和品類被開發出來。

也就是說隨著產品技術的提升、使用者需求的多樣化、需求愈發的旺盛，越來越多的產品被開發出來，用於滿足不同型別的使用者和場景，這是典型的

當市場洞察到使用者需求後，所發出的訊號！

但是總體來說，品類和單品種類還是比較少，對吧？相比大人吃的食品種類，這都算鳳毛麟角了吧。那麼這裡是不是就有新單品推出、和老單品替換的巨大市場潛力？

單品種類／品類少、需求旺盛且呈快速增長趨勢，這看上去已經滿足了好賽道的2個標準了！

摸清競爭對手的情況No。 4接下來我們看下供應端的情況，供給端看什麼？就看

【市場集中度】和【品牌規模（或者叫品牌影響力）】

以嬰幼兒穀物類輔食年產量為例，我們會發現頭部2家是江西的公司，2家將近佔了60%的供給，集中度是比較高的。

乍一看，是不是機會不大，因為人家都已經把市場佔了絕大部分了，我從0起步怎麼跟他們競爭？

差異化機會No。 5但是你是否想過，為什麼咖啡領域，曾經星巴克在中國一家獨大，而現在後來起家，才剛做幾年的瑞幸卻已經在營收上超越了星巴克？

這就是集中度陷阱！

什麼意思？傳統渠道中，A公司的集中度達到了90%，所以如果我們還是按照傳統渠道的思路去和A對抗，勝算幾乎沒有。

所以你只有找到傳統渠道中的一些缺陷，比如低效、中間環節多、成本高，然後重構渠道，比如去掉2箇中間環節；或者尋找新渠道，比如完全做線上。

在新渠道、新模式上，構建自己的競爭力。才能逆勢超車，打破“集中度高”的難題。

回到上面的話題，前面有提到高階、進口、有機是京東母嬰輔食品類中最主要的消費關鍵詞。

你們有沒發現：使用者可能並不青睞於國產品牌。經歷過奶粉危機後，國產品牌的信任感直線下降，大家似乎更喜歡進口的高階品牌。

畢竟誰會願意自己的孩子吃到可能不安全的食品呢？

寧願貴點，也要安全！這就是母嬰食品的使用者心智！

所以這麼說，是不是我們會發現，機會又出現了？國產品牌的集中度高，並不能說明這個市場就沒有機會了，使用者當下的選擇心智才是決定因素！

如果我們能打造一個國外品牌，或者和國外某個品牌聯姻，是不是未來會更具備競爭力？

那麼接下來呢？繼續分析的舞臺交給你們，是不是應該看下國外品牌在中國的表現情況？

這就是一個相對完整的背景粉絲思路框架。這樣的分析才能得出【有效】的結論。

在這個案例中，其實還有大量的其他維度需要去分析，比如：

使用者

。你的目標使用者是誰？在哪裡？他們日常的消費品類是什麼？消費金額的構成比例是怎樣？他們的消費場景在哪裡？目前青睞哪些品牌？使用效果如何？價格是否可接受？還有什麼槽點？使用者的核心需求？非核心需求？

場景

。你的研究物件中，它的主要使用場景在哪裡？使用場景的頻次高不高？是否還有新場景可以挖掘？是否能構建不同場景下的差異化競爭力？

對手

。對手的市場打法是怎麼樣的？他們的產品有哪些能力？有哪些優點？哪些缺點？

市場

。未來主流的產品發展方向？未來市場使用者心智的發展方向？海外市場的變化情況？行業技術的變化趨勢？

自身

。相比對手，你的產品和服務的競爭力、缺點和優點？你的資源有哪些？你的優勢？你的劣勢？等等

這樣的一個背景分析思路框架，其實是透過抽絲剝繭，逐漸發現真相，最終的目標就是回答上面說的三個核心要素：

為什麼要做這個，為什麼我能做這個，憑什麼我能做的比別人好。

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